Las revistas internas tienen una trayectoria que se inició a principios del Siglo XX, en las pocas empresas estructuradas que había entonces y como una iniciativa de los propietarios y algunos directores, principalmente en los Estados Unidos.
En México las revistas internas se comenzaron a publicar en la década de los años 60, aunque debo mencionar que algunas empresas publicaban una revista interna desde años antes con la intención de divulgar el quehacer del negocio para proyectarlo a todos los colaboradores.
Muchas empresas norteamericanas que cotizaban en bolsa necesitaban un medio para incentivar la inversión de sus socios o incorporar nuevos inversionistas, con lo que comenzaron a informarles a través de sus “House Organs” que permitía que en toda la extensión del país se motivaran nuevos inversionistas a colocar capital en éstas empresas, sin embargo, estas ediciones tenían la finalidad de promover la inversión más que en convertirse en una Revista Interna.
Volviendo a la Revista Interna, la actividad de diseñar y desarrollar una publicación se convirtió en una tarea que la Dirección asignaba al responsable del personal, que muchas veces era el contador de la empresa.
Con el paso de los años la responsabilidad de generar la revista se convirtió en una responsabilidad de las áreas de Recursos Humanos, que rápidamente se convirtió en una carga pesada, porque siendo una actividad impuesta por la Dirección General, no había forma de oponerse a su elaboración, siendo así, naturalmente se hacía con desagrado y falta de una auténtica preparación para impactar en su público objetivo: el personal. Realmente no había algún especialista capaz de dirigir el trabajo estratégico que le diera un valor importante al esfuerzo y costos que representaba cada edición.
Lo más natural era encontrar revistas trimestrales, semestrales o cuatrimestrales de empresas que, sin saberlo, no estaban impactando a sus colaboradores ni estaban generando arraigo en el personal.
¿Realmente era bueno tener una revista interna?
Entendamos primeramente cuál es el objetivo de una revista interna. Si solamente se pretende tener presencia eventual frente a los directivos, entonces cualquier publicación interna dejaría testimonio de que existía actividad humana en la empresa.
Si en cambio, lo que se pretendía era integrar al personal, involucrar y generar sentido de pertenencia entre los colaboradores y éstos se enteraran de información crucial de los procesos y la forma como la empresa evolucionaba con los años, entonces tendría que plantearse la necesidad de añadir valor al trabajo editorial que se estaba haciendo. Hacerlo desde el diseño del producto editorial y luego generar la información con la periodicidad necesaria para convertirla en un medio de divulgación valioso y apreciado por su auditorio.
Uniendo los puntos… la razón por la que muchas revistas internas fracasaban.
El fracaso de las publicaciones internas en las empresas era fácilmente demostrable cuando, el mismo día de la distribución de la revista se recogían del bote de basura más cercano un alto porcentaje de ejemplares.
Tradicionalmente se entregaba una copia a los colaboradores de la empresa un día específico que coincidía con el día de pago, por lo que se le entregaba una copia junto con su recibo de nómina. De esa forma en Instituto Discere (entonces IMEPRO) calculábamos el interés del auditorio contando el número de ejemplares recogidos de los cestos de basura.
Era asombroso medir el porcentaje de desecho, en alguna ocasión llegamos a detectar el 80% de ejemplares en los cestos de basura el mismo día que se entregaba la publicación. Era necesario reestructurar toda la revista y hacerlo como debió haberse diseñado desde el principio. El caso que menciono fue localizado en una gran empresa que cada 2 semanas editaba una publicación para 3,000 colaboradores. Simplemente los contenidos, fondo y forma carecían de interés para el auditorio al que iba dirigido.
Una publicación periódica que no cautiva a su auditorio está condenada al fracaso y no tiene ningún sentido hacer el esfuerzo de crearla.
Lo que había que hacer entonces.
En 1987 comenzamos a editar publicaciones internas para varios clientes, pero primeramente teníamos que analizar lo que ya estaban haciendo y el histórico de sus resultados.
A partir de este punto creamos un curso que impartimos a quienes serían nuestros colaboradores editoriales, dando formación a un Comité Editorial que integramos desde el inicio con la finalidad de transformar la “elegante revista interna” en una publicación que verdaderamente aportara valor a los colaboradores de la empresa, transformando la revista en un medio promotor de acciones.
Nuestra tarea comenzó en 1987 y prácticamente en 2007 dejamos de editar revistas impresas en papel. Para entonces habíamos publicado más de 600 diferentes ediciones para empresas que nos contrataban un promedio de 5 años consecutivos, publicando cada mes al menos un ejemplar impreso.
La revista interna, impresa en papel llegaría a su fin con la tendencia de conservación de la ecología y el crecimiento de la conciencia hacia el respeto por los bosques, pero seguía existiendo la auténtica necesidad de seguir promoviendo acciones y el desarrollo organizacional entre los colaboradores de las empresas. Esta necesidad sigue sin satisfacerse adecuadamente.
La llegada de internet.
Si bien, el uso de los equipos de cómputo ha incrementado la eficiencia de las organizaciones, la llegada y accesibilidad de internet a las empresas y las personas, marcó una gran diferencia en la manera como hacíamos las cosas.
El correo electrónico fue un medio muy utilizado para presentar información relacionada con la empresa y sus actividades y de alguna manera sirvió para compartir información a grupos de interés específicos del interior de las organizaciones, sin embargo, de ninguna manera los boletines de noticias transmitidas por correo electrónico pretendieron reemplazar el valioso documento que en el pasado podían proporcionar las buenas revistas internas. Hacía falta dar un paso más que tiene que ver con una estructura formal y bien diseñada para lograrlo.
Muy pronto apareció la idea de ofrecer esta información a través de una “intranet”.
¿Una intranet?
Una gran cantidad de empresas cuentan con una página de intranet con la que cumplen parcialmente con los parámetros básicos que tenían las revistas internas, desafortunadamente la intranet queda en manos de personal de TI que desconocen todo lo concerniente a comunicación y Cultura Organizacional, con lo que limitan su actividad a la transferencia de información clasificada a determinados grupos de la empresa.
Pero… con grandes limitantes.
Otras muchas organizaciones tienen una intranet que busca actuar como revista interna, pero la gran limitación de la intranet es que solamente se puede acceder a ella con permisos especiales que solamente están disponibles a un grupo muy reducido de personas que por lo regular corresponde a personal administrativo.
Una limitación adicional de la intranet tiene que ver con el espacio donde se puede acceder a la información, que por lo regular se limita a las instalaciones físicas de la empresa debido a la gran cantidad de vulnerabilidades que puede generar acceder abiertamente a la intranet de la empresa.
Con frecuencia, muchos de nuestros clientes nos mencionan que ya cuentan con una revista interna digital refiriéndose a su intranet, siendo que son dos productos distintos que ofrecen beneficios también diferentes.
La transformación que estamos creando en las Revistas Internas.
Las Revistas Internas que desarrollamos el día de hoy están cubriendo objetivos que en el pasado no se podían lograr por ningún medio.
La Revista Interna es, y seguirá siendo un medio de comunicación, lo que la convierte en un recurso extraordinario para compartir y poner en común (comunicar) conceptos que de ninguna otra manera pueden ser compartidos.
¿Cómo puedes transmitir conceptos como valores, filosofía, comportamientos aceptados, mejores prácticas y actitudes? Requieren necesariamente de un proceso de comunicación en que ambas partes: quien emite el comunicado y quien lo recibe, puedan transformar sus opiniones y conceptos hasta moldear los comportamientos deseados de las personas de la organización, pero sobre todo llevarlos a sustentar los nuevos modelos aceptados. No es magia y es posible, pero requiere una fuerte interacción entre las partes.
Una revista interna no puede quedar dentro de las paredes físicas de las instalaciones de la empresa, porque buscan trascender y llegar a los hogares de nuestros colaboradores. Limitarla al espacio laboral implica establecer fronteras geográficas y eso es contradictorio cuando tratas de alimentar la Cultura Organizacional.
La revista interna que estamos editando hoy día ofrece interacción y participación donde el lector puede proponer, opinar, evaluar y establecer juicios propios que pueden ser vistos (o no), respondidos, publicados, editados y compartidos de nuevo al auditorio, lo que la convierte en una publicación viva que se alimenta de información procedente tanto de quien emite el comunicado como de quien lo recibe, responde y participa.
La Revista Interna debe ser recibida exclusivamente por el personal que integra la empresa, evitando miradas ajenas a los intereses de la organización.
Adicionalmente, la mayor parte de los artículos que editamos pueden ser leídos o bien escuchados, porque nuestra plataforma permite incorporar audio en su contenido, facilitando la información a aquellas personas que no acostumbran leer o prefieren escuchar el contenido en forma de podcast.
Debe llegar hasta los hogares de los colaboradores porque es posible enriquecer la calidad de vida de sus familias a través de consejos, recomendaciones y puntos de vista de valor que formen nuevas generaciones más capaces de transformar positivamente su vida familiar, proyectando la empresa como el mejor lugar para trabajar.
Esto es compartir la Cultura Organizacional transformándola en materia vital que da sentido al trabajo de las personas añadiendo un gran valor a la empresa.
Tomamos lo mejor del pasado para garantizar el objetivo.
El objetivo inicial de las revistas internas era informar al personal y mantenerlo preparado para asumir las transformaciones que tendría la empresa.
Este objetivo sigue cumpliéndose cabalmente, pero ahora es posible añadir vitalidad y dinamismo al proceso de comunicación.
La publicación sigue siendo periódica, pero ahora el auditorio puede participar activamente y se le ofrecen diversas oportunidades de integrarse a los procesos donde ellos mismos establecen compromisos.
Además, la revista interna llega directamente a los dispositivos móviles de los colaboradores eliminando los costos adicionales que representa la impresión en papel de un documento físico.
La revista interna digital se ha convertido en el mejor medio de comunicación en manos del personal.
Se suman objetivos adicionales.
En el pasado y aún el día de hoy no existen herramientas eficientes para divulgar, participar y validar la cultura organizacional de las empresas y por lo regular los colaboradores solamente conocen aisladamente algunas acciones encaminadas a generar la cultura a través de sistemas y mecanismos aislados que se dan a conocer de forma desvinculada.
La revista interna permite vincular todos los programas, actividades, proyectos y recursos que asigna la empresa para promover su cultura organizacional, además de muchos objetivos más, ya que las organizaciones son seres vivientes que se transforman y deben comunicar la vitalidad que contienen, pero lo más importante de todo es que se integra de personas y son ellas las que tienen que comunicar para orientarse todos a una misma dirección.
El seguimiento a la capacitación siempre ha representado un dolor de cabeza para los administradores de la capacitación. En la revista interna es posible ofrecer seguimiento a los procesos de capacitación, prolongando los resultados y sosteniendo estrategias de mejora establecidas en la organización. Este objetivo en el pasado era imposible imaginar en una publicación impresa.
Hemos encontrado formas creativas para hacer lo mismo que en el pasado, pero mejor, ayudados con la tecnología, como presentar a los nuevos colaboradores de la empresa.
¿Qué estamos logrando?
Así como sucede con los periódicos y revistas impresas o digitales, tú seguramente te inscribirás o adquirirás un ejemplar por el interés que te genera un solo artículo, tal vez la portada o algún material que te interesa en su interior.
De la misma manera, el éxito de una publicación está garantizada si tan solo se lee un porcentaje mínimo. El interés en su contenido es el que debe despertar en el lector su deseo de conocer la información.
Basta un solo artículo capaz de generar el interés en la persona para calificar como valiosa la publicación.
Cuando preparamos al comité editorial para la función que realizará, preparamos a cada uno para que sean capaces de convertir artículos sin la menor gracia en documentos valiosos e interesantes, que aportan valor y despiertan el interés entre quienes lo leerán. Así transformamos un mismo documento en información valiosa, interesante y útiles para tus colaboradores.
Esta es la contribución que podemos ofrecer a tu organización si decides contratar con nosotros el servicio de Revista Interna.
Somos expertos desarrollando revistas internas desde 1987.
Si deseas conocer cómo se presenta y visibiliza una Revista Interna en tu teléfono móvil, ordenador o laptop, visita:https://institutodiscere.com/revista/
Es cada día más difícil cubrir las vacantes de personal de la gran mayoría de las empresas en todo el mundo. Este fenómeno no es exclusivo de Europa, los Estados Unidos o América Latina. En todos los rincones del planeta las nuevas generaciones ya no están dispuestas a comprometerse con ninguna empresa, aunque sus salarios y prestaciones sean muy superiores a lo establecido.
¿Qué está ocurriendo y cómo podemos impedir que nuestro talento se vaya más rápido que lo que le tomó integrarse a la empresa?
La realidad que vivimos en las empresas
Hasta hace pocos años no era tan difícil cubrir las vacantes de puestos disponibles en la empresa, incluso había solicitudes en espera de que se abrieran nuevas oportunidades en las empresas más reconocidas por sus beneficios. Esos tiempos ahora los vemos lejanos y prácticamente ninguna organización, por buenos que sean sus incentivos y prestaciones están exentas de enfrentarse constantemente a vacantes que con dificultad logran cubrirse, para nuevamente estar disponibles en muy poco tiempo.
Conforme pasa el tiempo, las empresas de todo el mundo se están acostumbrando a pagar un costo oculto que parecería que es ineludible: el costo de la rotación del personal.
Esta cuota varía entre las empresas, pero en todas las organizaciones con las que trabajamos y otras más con las que no tenemos trato comercial, se vive la misma problemática.
El costo oculto generado por esta situación es considerado como un mal necesario, simplemente se asume y la administración responde cubriendo el costo que representa reemplazar constantemente al personal que está haciendo falta para que la empresa sea productiva.
¿De qué monto estamos hablando?
El costo por persona varía en cada empresa y el puesto del que se trata, pero conociendo el índice de rotación anual podemos establecer la cuota que está pagando la empresa cada año como un costo oculto. Sabemos que en las empresas con las que trabajamos, la rotación anual del personal oscila entre un 17% y un 30% del total de sus colaboradores. Cada empresa puede tener un porcentaje mayor o menor, pero en el pasado, un número con un solo dígito era aceptable. En la actualidad estas cifras se han elevado de manera dramática.
Para reemplazar a una persona tenemos que considerar cómo atraer a los candidatos, realizar los estudios psicométricos, solicitar la documentación necesaria y realizar la serie de entrevistas necesarias hasta definir los posibles candidatos que podrían ser ideales para el puesto. Hasta este punto ya hemos debido cubrir una cantidad de dinero que forma parte del costo necesario para cubrir cualquier vacante.
El siguiente paso consiste en que la persona de reciente ingreso reciba la formación básica para ocupar el cargo, que incluye inducción a la empresa, inducción al puesto y toda la capacitación necesaria para alcanzar el estándar mínimo necesario para que pueda ser productivo el nuevo colaborador, que, por lo regular, representa el costo de 3 meses de salario.
De esta forma, en la mayoría de los casos, el costo de la rotación del personal oscila entre 3 y 4 meses del salario de cada vacante y este costo oculto se ha venido incrementando gradualmente.
Si en tu empresa los salarios se ubican en el mínimo, entonces seguramente conseguir candidatos será verdaderamente difícil y conservarlos todavía más, porque cualquiera, por un poco más de dinero, podría obtener un mejor puesto que el que ofreces, por lo que tu tasa de costo de reemplazo de personal será todavía más elevada, ubicándose hasta en 4 meses de salario.
En la actualidad (2022), el salario mínimo en México es de $ 5,258.00 lo que significa que contratar cada nueva persona costará al menos $ 21,032.00 Ahora todo lo que tienes que hacer es multiplicar por el número de personas que has contratado en un año. El costo del reemplazo del personal debido a las renuncias puede ser abrumador, sobre todo por tratarse de una cantidad aceptada por la administración. Si se trata de 100 personas, estaremos hablando de un costo oculto de $ 2’103,200.00 en el caso de que dichas vacantes correspondieran a personal que cobra el salario mínimo. ahora aplica esta misma operación promediando los salarios del personal de nuevo ingreso, que, dependiendo de su nivel, también elevará este costo. El resultado puede ser abrumador.
Existen dos perspectivas que debemos ver para comprender la dimensión del origen del problema.
La primera, vista desde el nuevo colaborador. La segunda, vista desde la perspectiva de la empresa y el personal que toma decisiones en la Dirección General y el área de Recursos Humanos.
Hablamos de talento humano: personas que generan las transformaciones y la productividad de la empresa.
No son las máquinas, los métodos y procedimientos de trabajo, sino el personal y su potencial de transformar productos y servicios porque pueden, quieren y saben hacerlo, las que determinan la productividad de las organizaciones cualquiera que sea su naturaleza.
Ya es una tradición que hagamos una evaluación del clima laboral de la empresa. Los resultados pueden mostrarse magníficos y, sin embargo, seguir teniendo una alta rotación del personal y la incapacidad de retener al personal talentoso, entonces ¿el clima laboral determina que el nuevo colaborador permanezca en la empresa? Por lo visto no es un factor determinante.
Hablamos de una ruptura generacional donde quienes toman decisiones se ubican en una generación que no comparte las mismas motivaciones del nuevo personal, en consecuencia, los principios que utilizan tratando de resolver este fenómeno surgen de una visión que obedece a generaciones anteriores, no respondiendo a las necesidades y motivaciones de una generación que no comparte los mismos motivadores.
La perspectiva de los jóvenes candidatos.
Analicemos a los jóvenes que actualmente buscan empleo:
En una gran cantidad de casos viven en casa de sus padres y pueden o no necesitar el trabajo porque tienen casa y alimento, así ha sido desde que nacen y no necesitan hacer mucho esfuerzo para comprar tiempo aire para su teléfono. Esta conducta la detectamos en la actualidad en adultos mayores de 30 años.
La gran mayoría no tiene interés en casarse, establecerse, comprometerse con otra persona “toda la vida” o sostener un vínculo emocional con otra persona.
En el caso de muchos de ellos, varones o damas, con hijos, siendo solteros o en relaciones difíciles, los padres asumen la responsabilidad de dar casa, crianza y cobijo a los hijos y nietos.
Aspiran a un mejor salario siempre, lo peor de todo es que la empresa de enfrente está también solicitando personal y tal vez pague mejor, si no paga más, la de un lado sin duda lo hará.
No necesitan especializarse en nada, simplemente la empresa les proporcionará un puesto mejor con el tiempo, pero de no ser así, otra empresa les proporcionará la capacitación para un puesto mejor pagado y así puede brincar a otro mejor empleo.
El proceso de avance de nivel en el trabajo es tan rápido que con mucha facilidad una persona que entra en el más bajo nivel organizacional, asciende con facilidad al puesto de supervisor y obtener mejores beneficios salariales más rápidamente que en el pasado y lo consiguen con un mínimo esfuerzo.
Nunca es suficiente el salario. Esta es una realidad para todos. Jamás será suficiente aun cuando tú ocupes un puesto ejecutivo en una gran empresa, siempre habrá otra empresa buscando tu talento, deseoso de tu experiencia y conocimiento por un mejor salario.
No aspiran a ser diferentes a su grupo de amigos en línea. Las personas empatizan con personas que están en peores circunstancias que ellos porque se sienten mejor que los otros, donde la mayoría no resalta. Sobresalir por los logros profesionales no es tan significativo como en el pasado, además requiere un esfuerzo adicional, mientras que los grupos sociales donde eres aceptado por miles de desconocidos marcará tus intereses, gustos y tendencias en cuanto a exigencia de desarrollo personal y profesional, simplemente aspiran a poco porque ser mejor implica un mayor esfuerzo.
Dado que muchos de ellos continúan viviendo en casa de sus padres, sus gastos son mínimos, con lo que un salario pequeño resulta suficiente para cubrir las necesidades inmediatas y lujos que no puede darse un padre de familia o un adulto con responsabilidades familiares.
Comprometerse con una empresa para toda la vida hasta jubilarse ya no resulta motivador. Hacer carrera de vida de trabajo, ascender con los años, mejorar a través del esfuerzo y la formación ya no es un aliciente para las nuevas generaciones porque implica un vínculo con la organización y el trabajo es eso, simplemente trabajo.
La gran generalidad de jóvenes carece de un plan de vida, gustan de las emociones fuertes, breves e instantáneas y el trabajo es una experiencia que debe ser también un estado temporal, mientas se necesita un poco de dinero.
Existe una poderosa influencia negativa cada vez más generalizada que promueve las adicciones que disminuye el potencial de trabajo de un número creciente de jóvenes. Esta crisis va en aumento y reduce la oferta de mano de obra.
La perspectiva de la administración de la empresa.
La empresa aplica todos los recursos disponibles para que el talento humano se mantenga en la organización, sin embargo, las propuestas para retener a nuestros colaboradores surgen de principios que funcionaron en el pasado, pero que no se adaptan a las necesidades presentes, por lo que debemos cambiar nuestra propia perspectiva frente a una generación que no quiere lo que les estamos ofreciendo.
La empresa invierte grandes cantidades de dinero midiendo el nivel de satisfacción del empleado en la empresa, sin embargo, el colaborador actual puede estar satisfecho y convencido de que está en una buena organización, pero al día siguiente renunciar.
La Gerencia de Recursos Humanos puede estar acostumbrada a ver que la tendencia de rotación del personal está en ascenso y verlo como un problema natural que se presenta en la localidad, en la ciudad o en el país y dar por hecho que es un mal necesario aun cuando sus costos ocultos se incrementen gradualmente. Simplemente es un costo que debe cubrirse y no puede evitarse, en consecuencia, no se hará nada. El problema persistirá por considerarse generalizado en toda la industria.
Aunque hoy día, los abusos a los que estaban acostumbrados muchos líderes de otras generaciones se han convertido en delitos penalizados, esto no es suficiente para retener al personal.
La visión de los líderes que decían que “nadie es indispensable en la empresa”, cada día está dejando de escucharse. En la actualidad reemplazar una persona clave de un área es inaceptable y quien pierde más es el líder. Aunque no lo reconozca, este ejecutivo ha aprendido a contener esta vieja expresión porque sufre frecuentemente la ausencia de algún elemento que sin previo aviso no se presentó a trabajar. Ahora suplica por que regrese, aunque no se le descuente el día no trabajado.
La disyuntiva de “regresar a su casa” al que llega tarde al trabajo, cada día se aplica menos. Una persona menos en la línea de producción afectará gravemente el proceso, así que el jefe inmediato evitará regresar a quien llega tarde porque no tendrá manera de mantener sus procesos trabajando en sus estándares.
Se sigue incentivando el logro individual por encima del logro del equipo. Premiamos la puntualidad, la asistencia, la permanencia, la productividad. En fin, buscamos ideas creativas para hacer que los colaboradores permanezcan un mes más en la empresa esperando contar con nuestra plantilla de colaboradores íntegra y darles un incentivo económico que resulte atractivo y retenga a nuestra gente, sin embargo, ni el incentivo será suficiente para convencer a nuestro colaborador de que no se tome dos días para ir a la playa con su grupo de amigos, abandonando el trabajo.
Ofrecemos incentivos que no significan nada para nuestros colaboradores debido a que tienen perspectivas distintas. Esta situación es similar a sortear televisores de pantalla plana, planchas y radios de baterías en la fiesta de fin de año ¿Quién no tiene una mejor televisor, plancha o radio (creo que ya no se usan). Estos incentivos no motivan a nadie.
Preparamos al personal que tiene gente a su cargo para convertirlos en auténticos líderes, capaces de vincularse con su personal. Se hace una enorme inversión en su formación, pero sigue existiendo rotación en el personal porque la mayoría de los cursos y programas de este tipo no están hechos para aplicarse y transformar eficientemente el liderazgo del personal y las mejoras son aisladas y personales cuando se tienen mejoras.
La empresa buscará con justa razón hacer todo lo necesario para mantener a su personal el mayor tiempo posible, sin embargo, por los resultados logrados, es muy claro que no lo estamos consiguiendo.
De lo que ha funcionado en el pasado ¿Qué sigue siendo vigente?
Sin lugar a duda, tanto para ti como para mí, contar con un buen jefe fue y sigue siendo el mayor incentivo para permanecer en una empresa. En la actualidad este principio sigue siendo vigente, pero no se logra con costosos cursos ni se ha demostrado que un diplomado en liderazgo tomado en alguna universidad extranjera de gran prestigio haya ayudado a desarrollar eficazmente el liderazgo porque los conceptos son solo eso y muchos de ellos no se aplican en la práctica ni tienen un seguimiento observable en el cambio de conducta de quienes pretenden fortalecer sus habilidades como líderes.
Puedes mencionar a cualquiera de los ejecutivos que en tu empresa han tomado un proceso de este tipo, luego identifica la rotación de su personal y si es alta, te darás cuenta de que no ha sido capaz de retener a sus colaboradores. Si sus subordinados con mando han sido incapaces de retener a su personal ¿los vas a inscribir al programa de liderazgo de la costosa universidad extranjera? O más bien, denota la incapacidad para desarrollar a su propio personal con mando.
La planeación estratégica, los proyectos de mejora, los nuevos sistemas y metodologías para optimizar los procesos o incrementar las ventas jamás conseguirán sus objetivos sin la planta de producción completa o el equipo de las unidades de ventas correctamente alineados.
La gente permanece cuando tiene un líder excepcional.
Un líder excepcional no se forma en una academia, aunque le resultará muy útil afinar sus competencias y dar sentido a su intuición.
El mejor indicador de que un colaborador tiene un gran líder se manifiesta cuando un subordinado lamenta tener que renunciar por una oferta mejor de trabajo, porque ha ocurrido una situación que le exige mudarse de residencia o porque no es posible continuar en la empresa por alguna situación ajena a la persona. Este colaborador se despide personalmente de todas las personas con quien tuvo trato en la empresa y realmente lamenta separarse de la organización porque tuvo un vínculo muy fuerte con su líder. Menciono líder porque no fue un simple jefe.
Cuando un líder es bueno, toda la empresa es buena. Esto es ilógico, pero cierto.
Una persona puede percibir un ingreso muy inferior al que ofrece el mercado, pero si tiene un líder excepcional, permanecerá en la empresa.
Una persona permanecerá bajo las órdenes de un líder excepcional no siempre aceptará promociones dentro de la empresa si ve que peligra esta vinculación que lo mantiene en la organización.
Pero no es posible desarrollar líderes excepcionales solamente con cursos de capacitación, porque no se trata de un simple proceso formativo donde un experto hable y explique, sino que las enseñanzas deben aplicarse en el trabajo donde el comportamiento del líder se transforme hasta convertirse en una forma natural de actuar.
Se trata de procesos formativos que están muy lejos de la oferta que presentan gran número de despachos de capacitación y consultores que ofrecen coaching de vida.
Cuando un líder se vincula con su subordinado y generan la confianza y el respeto pueden edificar una relación constructiva que mantendrán por años porque ambos crecen. Este es el verdadero secreto del líder excepcional. Trata de la misma manera a todos y todos los que se acercan a él construyen este tipo de relación donde cada persona edifica una visión positiva de su futuro.
Las nuevas generaciones, ausentes de cualquier motivación, buscan este tipo de liderazgo y cuando lo encuentran, permanecen.
Ser un líder excepcional.
Naturalmente, edificar un liderazgo excepcional en una organización es un proceso que no se da de la noche a la mañana.
El objetivo inicial de este artículo tiene que ver con la manera de reducir y eliminar la rotación del personal. Si bien, desarrollar líderes excepcionales es una de las tareas esenciales donde se debe trabajar, la otra línea indispensable es el desarrollo del personal, sí de todo el personal, de tal forma que el lugar de trabajo se convierta en un lugar para crecer.
Esta fórmula la utiliza BIMBO desde hace muchos años con resultados excepcionales. El nivel de compromiso de sus colaboradores en todos los niveles es incuestionable.
Una de las características más notables de un líder excepcional es su capacidad de tomar bajo su mando a una persona sin metas en la vida, sin una visión personal de futuro y transformarlo en una persona motivada, con dirección, con objetivos personales y un compromiso que se finca en la relación que existe entre jefe y subordinado. Ambos tienen un plan de crecimiento y un compromiso donde el respeto mutuo es ingrediente esencial.
Este líder desarrolla de una relación que se establece cuando el subordinado descubre su propio potencial que lo lleva a aspirar a un mejor nivel de vida. Este rol de “tutor” del líder juega un papel cada día más importante para nuestros subordinados, que se presenta justamente en el momento cuando se encuentra sin una dirección de vida. Por supuesto, la relación genera un compromiso que vincula a ambos en un proyecto de mejora personal de vida en el subordinado que a su vez desarrolla al líder y lo justifica como tal.
La propuesta de solución
Sin lugar a duda, las nuevas generaciones tienen un vacío en sus vidas íntimamente relacionadas con la necesidad intrínseca de todo ser humano: la necesidad de elevar su propio nivel de vida.
La influencia de las redes sociales, la falta de objetivos, la grave economía y la poca significación social, acompañada de una presencia e influencia cada vez más limitada de los padres en el momento de formar a sus hijos en edades tempranas, ha llevado a las nuevas generaciones a transformar sus valores al grado de no tener sentido de vida y dirección. Viven al día y no se comprometen con nada ni con nadie. En consecuencia, no podemos edificar una relación de compromiso donde no existen motivadores, simplemente nuestras herramientas y recursos para motivar al personal siempre serán insuficientes porque no existen detonantes de la motivación en ellos.
El líder excepcional descubre los motivadores que hacen que sus subordinados quieran construir un futuro constructivo, valioso y significativo para ellos y luego establece retos que fácilmente puede cubrir comprometiéndose.
La oportunidad de conseguir algo con su propio esfuerzo sigue siendo altamente significativo para todos, incluso para las nuevas generaciones, pero al principio estas recompensas deben obtenerse con un pequeño esfuerzo que se irá incrementando con retos mayores.
Por otra parte, la formación del liderazgo que se recibe a través de las propuestas que se ofrecen comercialmente en los cursos, siempre se orientan al desarrollo de las habilidades del líder y se centran enteramente en el participante de los cursos: el líder y muy pocas veces se orientan en lo que necesita el subordinado y la localización de sus motivadores, por esta razón nos encontramos con personas con muchos conocimientos de liderazgo que no puede o sabe cómo aplicar, porque no ha desarrollado la sensibilidad orientada en sus subordinados.
La formación del liderazgo debe estar acompañada de un proceso de sensibilización de los subordinados donde ambas partes aprendan a crecer juntos, no de forma aislada como lo hemos venido haciendo durante décadas.
El liderazgo se aprende solamente practicándolo en los subordinados. El objeto del liderazgo debe centrarse en la transformación del líder en favor del desarrollo de su personal.
En consecuencia, desarrollar el liderazgo tomará mucho más tiempo que la duración de un curso o una serie de cursos, pero no por la duración en horas del programa, sino porque debe aplicarse el proceso paulatinamente, conforme se transforma el líder aplicando prácticas que transformen a su equipo de colaboradores simultáneamente. El liderazgo solamente se desarrolla cuando tanto el líder como su personal crecen simultáneamente.
En Instituto Discere trabajamos bajo esta perspectiva y el indicador más importante que mantenemos siempre a la vista es reducir la rotación del personal, junto con el nivel de crecimiento del compromiso entre líder y su equipo de trabajo.
Con el paso del tiempo hemos ayudado a edificar relaciones duraderas entre líder y subordinado porque ambos crecen en la relación.
Nuestro programa ofrece contenidos sencillos y de fácil aplicación para el líder y se acompaña de una serie de actividades centradas en el establecimiento de una relación de confianza y respeto entre ambas partes.
Cada semana el líder recibe la información necesaria para comprender lo que hará durante la siguiente semana y el resultado que se espera obtener. Conforme pasa el tiempo, el líder va apropiándose de una serie de comportamientos que gradualmente se integran a su forma de trabajo cotidiano y se convierten en parte de su forma natural de actuar, mientras que, por otra parte, se convierte en promotor del desarrollo de todo su equipo de colaboradores.
Naturalmente, trabajamos también con los subordinados y lo primero que hacemos es detonar su necesidad de crecer, de transformarse, llevándolos a descubrir que pueden dirigir sus vidas para hacerlas más significativas y ricas, pero que tiene un costo que vale la pena pagar. Para gran parte de ellos descubren por primera vez en sus vidas que pueden lograr lo que quieren y el trabajo es el mejor lugar para conseguirlo, pero que deben establecer metas personales y una visión de futuro más prometedora.
En este momento estamos transformando nuestros procesos para alcanzar más empresas a través de la transformación digital, de tal forma que podamos ofrecer nuestro programa Online, y con ello llegar a más empresas interesadas en este proceso.
Esta transformación digital implica un esfuerzo que iniciamos en 2022 y podremos disponer de él a partir de mayo de 2023, pero todavía nos falta un recorrido y la producción de los materiales necesarios para el terminarlo completamente.
El objetivo del proceso radica en reducir la rotación del personal, que para nosotros es el indicador más significativo de ausencia de liderazgo excepcional.
En este momento estamos instalando nuevos recursos en nuestra Academia de Liderazgo y cada mes producimos nuevas herramientas y recursos que utilizarán nuestros clientes en sus empresas.
Las empresas participantes y sus líderes de todos los niveles (incluso aquellos que no tienen subordinados pero que toman decisiones) tendrán acceso a nuestra academia y recibirán los contenidos bajo una dirección, de esa manera, cada semana:
Presenciarán un video explicativo del tema que se trata.
Recibirán instrucciones más amplias a través de un manual (lecturas recomendadas).
Realizarán una serie de diagnósticos y ejercicios (dinámicas y actividades) cuyas respuestas surgen del manual previamente leído, adaptado y aplicado al caso concreto de su área de trabajo.
Nos enviarán sus formatos respondidos y compromisos para documentar el proceso y poder dar seguimiento y recomendaciones individuales a cada usuario.
Aplicarán la serie de actividades que se les señala en el proceso durante las siguientes semanas.
En algunos casos los participantes podrán añadir una sesión de Coaching personal quincenalmente, de tal forma que podamos ofrecer sesiones de Coaching individual a las organizaciones y participantes que así lo soliciten. Las sesiones de coaching tienen una duración de 20 minutos cada 2 semanas.
Mientras tanto, el equipo de soporte asignado por la empresa (responsable interno) recibirá instrucciones de las actividades que en ese momento están realizando los líderes y las tareas que deben ejecutar, así como el resultado tangible que debe poder evidenciarse en la práctica, como la disminución de situaciones de conflicto; entrevistas personales del líder con cada persona; dinámicas de integración de equipo; diagnósticos; etcétera.
Todo el proceso se lleva a cabo en línea.
Durante las sesiones de coaching damos respuesta a las nuevas experiencias que están teniendo nuestros participantes en la aplicación de las actividades, los obstáculos que están teniendo y los puntos de mejora en la aplicación de las técnicas.
Todos los contenidos están sistematizados y pueden manejarse de forma sincrónica o asincrónica, lo que significa que, si un nuevo integrante se añade al grupo, podrá iniciar su proceso desde el inicio sin afectar el ritmo de trabajo y logros del resto.
Para garantizar el éxito del proceso, una persona (por lo regular, del área de recursos humanos) es desarrollado como facilitador de proceso en la empresa, de modo que puede apoyarnos en muchas de las actividades que debemos coordinar internamente. Esta persona llevará la secuencia de contenidos y recopilación de documentos testimoniales.
El objetivo del proceso es la formación integral de líderes excepcionales capaces de conservar, mantener y desarrollar al talento de la empresa. Todo esto bajo un proceso perfectamente coordinado con una dirección clara y precisa, con formación y capacitación que realmente se aplica de inmediato, con resultados que pueden evidenciarse en todo momento.
¿Aceptas el reto?
Hasta el día de hoy, 5 empresas que representan a cerca de 400 líderes (jefes, directores, gerentes) en todo México han decidido participar en el proceso que iniciará en mayo de 2023
¿Te interesa participar? Escríbenos y conoce los requisitos para incluirte en el programa. Lo menos que puedes esperar es reducir significativamente la rotación del personal y con ello sus costos ocultos.
Conclusión
No podemos esperar un resultado distinto repitiendo lo mismo una y otra vez.
Ciertamente el mercado laboral es cada vez más complejo, pero está en nuestras manos retener a nuestro personal y junto con ello fortalecer el liderazgo, el trabajo en equipo, el desarrollo de nuestros colaboradores e integrarlos en una comunidad de crecimiento dentro de la empresa.
Nuestros colaboradores buscan el mejor lugar para trabajar y este se encuentra justamente cuando su jefe es un líder excepcional.
2020 será marcado en la historia moderna como el año más complejo para la historia de la humanidad.
La mayoría de las empresas han recortado sus presupuestos con la finalidad de operar con lo indispensable para asegurar las fuentes de empleo y la misma subsistencia de las organizaciones.
A nadie sorprende que el presupuesto tradicionalmente asignado para la capacitación fuera uno de los rubros más afectados durante la contingencia, no solo eso, sino que continuará los años por venir.
Tenemos que ser audaces, creativos y eficientes para cumplir con nuestra contribución en el área de recursos humanos a fin de conservar y mantener al personal más competitivo en la organización. Esa es una meta compleja que no podremos cumplir sin actividades que mejoren las habilidades del personal que ya tenemos.
¿Capacitación Interna?
El área de recursos humanos no solamente busca reclutar, seleccionar y ofrecer a la empresa el recurso humano de la empresa, sino que además tiene que lograr proporcionar al personal más calificado, además de formarlo gradualmente para que alcance su mejor nivel de competitividad, lo que se traducirá en beneficios para la empresa.
Contar con personal cada vez más eficiente impacta directamente en los resultados del negocio. Ahí radica la contribución y necesidad de contar con una área de formación (capacitación, adiestramiento, desarrollo).
Ante el escenario que estamos viviendo, muchas empresas se han adelantado a esta situación y desde hace tiempo cuentan con una infraestructura creada para ofrecer la mayoría de los contenidos formativos que permitan detonar el potencial de cada persona que participa en la empresa.
Muchas empresas tienen desde hace años plataformas internas dedicadas a ofrecer formación a distancia o en línea. Otras cuentan con un cronograma de cursos vivenciales o convenios con empresas y consultores externos que han ayudado a desarrollar a su personal.
Este escenario ha cambiado dramáticamente a partir de la pandemia y la necesidad de llevar el trabajo de las oficinas a casa, haciendo desaparecer la interacción de las personas en el centro de trabajo; si no por completo, las interacciones se han vuelto más espaciadas.
La capacitación como era conocida en el pasado ha dejado de darse en aulas y comienza a proporcionarse también a distancia.
La DNC (Detección de Necesidades de Capacitación) ha pasado a un segundo término, de hecho en una gran parte de las empresas que conozco, este año no se realizó y se basa en los datos acumulados de años anteriores, realizado en base al conocimiento de los acontecimientos y nuevas necesidades detectadas, surgidas principalmente por la falta de habilidades para el trabajo a distancia.
La formación a distancia.
Si bien, las actividades desde la casa del colaborador se ha convertido en una forma de trabajo novedosa e inexplorada para la mayoría de las empresas, nos podemos dar cuenta de que en realidad muchos de los procesos que en el pasado se realizaban físicamente en la empresa, perfectamente pueden realizarse desde la casa del colaborador sin mayores daños en los procesos, sobre todo en los niveles administrativos y de toma de decisiones.
No deja de sorprendernos que en muchos casos el teletrabajo ha llegado a optimizar procesos que en el pasado resultaban estancados. La eficiencia de los colaboradores se ha vuelto todavía más patente y claro.
El trabajo In Home.
Hasta el día de hoy las empresas han respondido a la pandemia enviando a trabajar a casa a quienes pueden hacerlo sin provocar afectaciones en los procesos productivos de la empresa. Más tarde o temprano tendía que ocurrir puesto que la tecnología nos permitía hacerlo así desde hace muchos años pero no nos habíamos percatado de que podría funcionar eficientemente. Ahora lo estamos comprobando y los resultados son satisfactorios para gran cantidad de empresas en todo el mundo.
El trabajo in home es bueno, pero implica una serie de problemas que todavía no hemos enfrentado, muchos de ellos psicoemocionales.
¿Te has puesto a pensar cuántos colaboradores veían en el trabajo una oportunidad para salir de su casa y sentirse productivos?
Hemos de reconocer que muchos de nosotros teníamos una serie de hábitos que incluían el ritual de ir a trabajar; vestirse para la oficina; enfrentar los congestionamientos de tránsito; el tradicional primer café en la oficina; interactuar con otras personas; ocupar una oficina que proporcionaba cierto “prestigio”; etcétera. Eso ha pasado a un segundo plano y ha perdido una gran parte de su valor emocional que también tiene consecuencias en la casa de nuestro colaborador, quien ahora, estando en casa, percibe cosas que en el pasado ignoraba o prefería ignorar.
Si bien, esto es todo un tema que en futuro trataré, no cabe la menor duda que en el aspecto psicoemocional, la pérdida del espacio de trabajo en oficina, tendrá grandes consecuencias para nuestro personal.
Ahora bien, ¿Cómo contribuirá el área de capacitación en la empresa sin limitarnos a los procesos operativos de la empresa?; ¿acaso no prevalece la necesidad de competencias blandas en los líderes?
El reto de incrementar las habilidades blandas de los líderes.
Si bien, el escenario de trabajo ha cambiado dramáticamente en la mayor parte de las empresas, debemos reconocer que la ausencia de habilidades blandas y competencias que antes de la pandemia tenía el personal con mando, seguirán latentes en las personas a menos que ofrezcamos procesos formativos donde podamos ayudar a corregir e instalar los nuevos comportamientos que deseamos que posean.
Existen en el mercado miles de cursos (literalmente) que se ofrecen en línea, incluso de forma gratuita, sin embargo, se trata de materiales universales que son tratados de forma muy general y que no aseguran que los participantes tendrán un verdadero cambio de comportamiento que asegure que han adquirido determinada competencia.
Obtener una certificación On Line no es suficiente tratándose de comportamientos que deben manifestarse en hábitos de liderazgo.
El trabajo a distancia ha facilitado los procesos de aprendizaje.
Sin embargo, debo reconocer que el trabajo a distancia, el manejo de videoconferencias y la preparación anímica que implica trabajar desde casa ha facilitado enormemente el deseo personal de mejorar las propias competencias.
Nuestros colaboradores que trabajan en casa, así como aquellos que tienen niveles de mando en la operación de las empresas han encontrado en la nueva tecnología un aliado indispensable para facilitar sus procesos. Están dispuestos a mejorar sus competencias y ahora la tecnología se ha convertido en un aliado eficiente.
Un elevado número de personas se han valido de la autoformación para superar los obstáculos de aprendizaje que durante años se habían insertado en muchos de nuestros colaboradores que estaban indispuestos hacia la capacitación en aulas y ahora, por su propio interés, han tenido que recurrir a cursos On Line que les facilite el trabajo sin que alguien les haya obligado a hacerlo.
Esta situación representa una gran oportunidad para promover el autodesarrollo dirigido.
La propuesta más eficiente.
Desde 2005, en que dimos a conocer las Guías de Liderazgo rápidamente se convirtió en un referente en materia de autoformación. Desde la primera edición hasta el día de hoy (5ª edición) ha tenido importantes transformaciones que la llevaron de ser una metodología impresa en papel a una herramienta digital que sigue ofreciéndose para generar competencias entre personal con mando.
La SERIE UNO incluye 36 cursos autodirigidos con actividades, diagnósticos, herramientas de medición y recursos muy precisos que prácticamente se instalan en el momento en que se realizan los ejercicios, siguiendo las instrucciones del autor.
Por esta razón más de 120,000 colecciones han sido distribuidas por todo el mundo y sigue siendo un referente en materia de autoformación desde 2005.
Las Guías de Liderazgo
Si consideramos que se ofrecen al menos 36 cursos autoadministrados que pueden ofrecerse coordinados por el área de Formación, bajo un programa claramente estructurado, las Guías de Liderazgo pueden convertirse en el mejor aliado del área en tu presupuesto de capacitación de 2021, 2022 y los años por venir.
El aprovechamiento cabal de las Guías de Liderazgodepende de las competencias que quieres instalar en el personal con mando y tu plan maestro de capacitación será la ruta de trabajo que marcará las materias más urgentes que quieres instalar en tu personal.
El costo de la Serie UNO de las Guías de Liderazgoes de $ 95.00 USD por la serie completa que incluye los 36 cursos, lo que representa un monto de $ 2.50 USD por tema por participante.
Puedes ofrecer un tema completo para 10 personas con un costo unitario de $ 25.00 USD.
De esta manera, si tienes en la empresa 30 personas con mando, la inversión total anual será de $ 2,850.00 USD en todo el año y podrán implementar el sistema completamente, ofreciendo los 36 cursos a cada persona para manejarlo a su propio ritmo y de acuerdo a sus exigencias más demandantes.
Despertar en tu personal con mando el deseo de autoformarse.
Uno de los aspectos más relevantes de la metodología es que despierta en el personal con mando el deseo de mejorar sus competencias por propio interés.
En el pasado había que llevar casi a rastras al personal a la sala de capacitación, entonces ellos buscaban pretextos para no estar dentro del aula o evadir si fuera posible asistir a un curso. Esto ha cambiado y las competencias de cada persona hoy día son evidentes, por lo que todos queremos ser mejores, conservar nuestros empleos y demostrar que somos los más capaces y competentes en nuestra especialidad.
Las Guías de Liderazgo serán tu mejor aliado para 2022
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No cabe duda que unos dependemos de otros, sin importar el oficio o necesidad que satisface cada persona y empresa en su mercado o comunidad. Todos los negocios sin importar su escala forman parte fundamental del entramado social.
La Pandemia del Coronavirus ha demostrado que no existe negocio despreciable. A pesar de esta realidad, ha sido inevitable el cierre definitivo de empresas, algunas temporalmente, mientras que otras lucharán para continuar en el mercado gradualmente hasta tratar de alcanzar el estatus que tenían antes del evento.
La actividad de la capacitación ha sido afectada al igual que el resto de actividades cotidianas de las empresas, en unas más que en otras, pero sin lugar a dudas, en todas, la manera en que veníamos ofreciendo capacitación en la empresa habrá cambiado significativamente en el futuro.
La época en que buscábamos proveedores externos para cubrir las Necesidades de Capacitación detectadas previamente han pasado a un segundo término, incluso, la manera como en el pasado ofrecíamos estas herramientas se está transformando gradualmente.
Prescindir o no del área de Capacitación.
No es una sorpresa para nadie que en muchas empresas, ésta área haya desaparecido temporalmente de la nómina de la organización, sabiendo que pasarán varios meses para restablecer el ritmo normal que tenían las operaciones cotidianas de la empresa. El área de capacitación, responsable de garantizar que el personal cuente con las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para conseguir un buen desempeño, ha sido afectada de formas distintas.
En este momento, todos estamos ante la alerta de restablecer cuanto antes las operaciones de la organización deseando alcanzar el ritmo que teníamos antes de marzo de este año.
Las ventas se han desplomado; los pedidos de los clientes regulares se han reducido notablemente; la manera como en el pasado hacíamos negocio con nuestros clientes y proveedores ha cambiado y todos esperamos el momento en que los restaurantes, centros comerciales y cines vuelvan al ritmo normal que antes conocíamos.
Sin lugar a dudas, la competitividad de las empresas no solo habrá caído en este tiempo, y para ser honestos ¿a quién le importa en este momento la competitividad siendo que a todos lo que más nos importa es volver a la actividad?
El escenario de la capacitación en este momento.
El escenario de la capacitación tardará mucho más tiempo en volver a reactivarse por muchas razones y frente al escenario que estamos viviendo solamente nos queda la opción de adaptarnos y movernos al ritmo que exige esta crisis.
Por una parte, el despido de personal después de la pandemia dejó muchos puestos vacantes en las empresas que han cerrado temporalmente sus actividades, sumadas a aquellas que definitivamente han cerrado y como consecuencia, su personal calificado se encuentra en las calles tratando de obtener un puesto de trabajo que le proporcione una fuente de ingresos, lo que representa mano de obra calificada disponible en el mercado laboral. No importa el trabajo que sea, lo que importa es traer un salario a casa.
Basta publicar un anuncio donde se ofrezca un puesto vacante para que en un tiempo extremadamente corto nos encontremos con una cantidad sorprendente de candidatos solicitándolo, la gran mayoría sobrecalificados, que muy probablemente dejarán de laborar en la empresa en el momento en que les ofrezcan regresar a su trabajo anterior.
Naturalmente, la actividad de capacitación en la empresa ocupará menor relevancia ante la urgencia de ocupar las vacantes para echar a andar la maquinaria en el menor tiempo posible. No importa tanto cómo lo haga el nuevo personal, lo importante es encender el switch de la producción para comenzar a tener nuevamente ingresos, sin importar que el personal no haya recibido la formación básica para desempeñar un puesto para el que puede estar sobrecalificado el nuevo empleado.
¿Qué podría aportar en este momento el responsable de la capacitación?
El responsable de capacitación, si aún permanece en la empresa ¿qué podría aportar en este momento? Todo depende de la contribución que haya ofrecido en el pasado. Debo decirlo con toda honestidad, esto depende, en parte, del papel que se ha conferido al área de capacitación y el papel que el operario del puesto ha aportado por su propia iniciativa.
No existe un estándar en la industria. En mi experiencia profesional como consultor externo he atendido empresas que ven a su área de capacitación como un requisito legal para operar, sin presupuesto por asignar, sin relevancia alguna para los resultados de la empresa y sin ningún poder de propuesta o decisión. Mientras que otras empresas, del mismo ramo y dimensiones, tienen áreas de capacitación tan estructuradas e importantes que son capaces de aportar significativamente a las utilidades de la empresa y forman parte importante de las decisiones de la Dirección General.
Sorprende esta diferencia, sobre todo tratándose de empresas que son similares y competidoras.
Este contraste en la visión de área depende en gran medida de las facultades que se confieren a capacitación, unas heredadas y otras transformadas por sus ocupantes, que han sido capaces de dar la relevancia a la actividad al grado de demostrar su trascendencia en los resultados.
El cambio que se está viviendo y el que se avecina.
Los directores de los negocios en este momento tienen por objetivo regresar al ritmo anterior y retomar el rumbo en el menor tiempo posible. Siendo así, todo gasto adicional al imprescindible para operar, deberá eliminarse, tal como ha ocurrido con la mayoría de las empresas que durante estos meses no han cerrado. Esta política continuará todo 2021, lo que significa que las áreas de capacitación que todavía existen en las empresas, no tendrán un presupuesto por ejercer este y el próximo año.
¿Qué podemos hacer ante esta situación de emergencia?
Sin duda alguna, las áreas de capacitación que sobreviven, tendrán que hacerlo sin contar con un presupuesto que les permita mejorar la competitividad del recurso humano, lo que a su vez implica trabajar con lo que se tiene.
Aquellas empresas que en el pasado eran apoyadas por externos para ofrecer nuevas habilidades al personal, tendrán que hacerlo sin consultores ni asesores.
No habrá manera de enviar al personal a tomar cursos fuera de las instalaciones y tendremos que hacerlo con lo que tenemos a la mano.
Esta situación representa una oportunidad para demostrar nuestras capacidades, habilidades y destrezas como administradores de la capacitación, permitiéndonos proyectar hacia el futuro una valiosa contribución en favor de la competitividad del negocio.
La gran pregunta es: ¿cuentas con las herramientas y recursos para elevar el nivel de contribución del área?
Independientemente de tu respuesta, si realmente lo que te apasiona y resulta tu vocación es la capacitación, tienes frente a ti una encrucijada que pocas veces en la vida se presenta: la oportunidad de surgir con una nueva visión, capaz de aportar resultados tangibles para la empresa o quedarte tal como estás ahora, esperando que tu puesto no desaparezca.
Debes hacerte de todos los recursos posibles para que seas capaz de proporcionar las nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que están exigiendo estos tiempos. Hacerlo con recursos internos y ofrecer los mayores beneficios que puedan convertirse en eventos valiosos para quienes participan en la empresa, que los hagan capaces de producir y mejorar sus resultados eficientemente.
Pero esto no puede lograrse si no cambias primeramente tus paradigmas donde una descripción de puestos y funciones del área de capacitación limita tu capacidad de aportación. Te aseguro que la nueva perspectiva de los acontecimientos debe llevarte a edificar una visión del área de capacitación distinta, donde sea mucho más valiosa tu nueva oferta, de lo que venías proporcionando durante años de repetir actividades que pocas veces significaban resultados tangibles.
10 pasos para generar un cambio que incremente el valor del área:
Es un hecho que los años por venir no tendrás presupuesto de capacitación por aplicar, entonces ¿qué puedes hacer frente a esta realidad?
Replantea la visión de tu área.¿Qué resultados tangibles en productividad podría impulsar un proceso de capacitación? Ponte en el lugar de los directivos de la empresa y, desde esta perspectiva, plantea tu nueva propuesta de área donde tus objetivos respalden con certeza lo que ellos quieren conseguir.
Si eres un apasionado de la capacitación tendrás una visión distinta a la que te ha sido impuesta durante años. Sabes muy bien que podría haber mejores resultados que los obtenidos históricamente, pero que necesitan replantearse. En tu caso ¿Cuáles serían?
En base a la realidad que estamos viviendo y como aprendizaje para el futuro debes considerar que todo proceso de capacitación que se ofrezca en la empresa debe tener resultados que impacten directamente en la productividad del negocio, siendo así ¿Qué le quitarías o añadirías a tus procesos tradicionales de capacitación?
Todo parte de la Visión, ¿Cómo te gustaría trabajar el área, los cursos, tus instructores, las actividades, etcétera? Básate en hechos actuales que exigen el máximo nivel de eficiencia y resultados.
¿Qué objetivos y resultados deberían poderse obtener a través de procesos de formación?Enfócate a la productividad, las ventas, los resultados que representan a la empresa ahorros o ganancias y enfócate en este objetivo.
¿Cómo convertirás los tradicionales resultados intangibles de muchos procesos de capacitación en actividades que representen ingresos y resultados a la empresa? Los cursos de Team Building son muy emocionantes y divertidos, pero si al regresar al área de trabajo los participantes regresaron a sus hábitos ¿de qué sirvió?, ¿realmente tuvo resultados tangibles? Cuestiona aquellos procesos que realmente no aportan beneficios tangibles y localiza aquellos intangibles transformándolos en beneficios económicos.
¿Qué podrías proponer sin que cueste un solo centavo para la empresa? Desde luego, tú contestarás que haciéndolo internamente, pero recuerda que hay gastos inherentes a los cursos que por lo regular no se contabilizan, como el costo que representa tener un grupo de personas encerradas en la sala de capacitación durante 8 horas.
¿Cómo podrías aprovechar las nuevas tecnologías? En este momento, tras la pandemia, muchas organizaciones contaban con recursos para la producción de materiales a distancia y cursos completos cuya inversión era realmente significativa, pero que en este momento han desplomado sus costos. Aprovecha las nuevas tecnologías a tu favor.
Aprovecha la pandemia para promover la competitividad del personal en base a la autoformación. Durante años la empresa ha proporcionado capacitación a sus colaboradores, de otra forma las personas no estaban realmente interesadas en mejorar sus competencias personales por su cuenta y riesgo. Durante la pandemia y en el momento actual, todos estamos preocupados por ser más valiosos para la empresa y estamos dispuestos a prepararnos con tal de asegurar “que la fuente de trabajo siga requiriendo mi mano de obra”. En este momento tus propuestas de formación fuera de la empresa seguramente serán bienvenidas, cuando en el pasado, si no era dentro del horario de trabajo y con costo para la empresa, no estarían dispuestos a tomar capacitación. Aprovecha esta circunstancia.
Capacítate tú mismo.Al igual que en el caso de los colaboradores de la empresa, a ti seguramente te ha ocurrido lo mismo que señalé en el punto nueve. ¿Qué has hecho para elevar tu nivel de competitividad como profesional de la capacitación? ¿Cuánto invertiste este año? ¿Cuánto el año pasado? Tú debes ser el primero en formarte profesionalmente e invertir en ti mismo para que, dado el momento, puedas ser el mejor candidato para afianzar tu carrera profesional y mantenerte en ascenso constante.
No dejes estas preguntas al aire y responde en papel. Te aseguro que seguir sin mejorar tus métodos de trabajo solamente te asegura permanecer exactamente como hasta el día de hoy: sin mejora alguna.
¿Qué te parecería contar con 36 cursos completamente desarrollados para implementar de inmediato? Desde 2005 las Guías de Liderazgo son la herramienta preferida de los profesionales de la productividad.
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Es cada vez más complejo conservar a los buenos elementos en la empresa. Cuando un buen colaborador se retira, podemos tener la seguridad de que reemplazarlo será muy difícil, además de costoso.
En México las revistas internas se comenzaron a publicar en la década de los años 60, aunque debo mencionar que algunas empresas publicaban una revista interna desde años antes con la intención de divulgar el quehacer del negocio para proyectarlo a todos los colaboradores.
Si bien, el uso de los equipos de cómputo ha incrementado la eficiencia de las organizaciones, la llegada y accesibilidad de internet a las empresas y las personas, marcó una gran diferencia en la manera como hacíamos las cosas.
Las Revistas Internas que desarrollamos el día de hoy están cubriendo objetivos que en el pasado no se podían lograr por ningún medio.
El objetivo inicial de las revistas internas era informar al personal y mantenerlo preparado para asumir las transformaciones que tendría la empresa.
En el pasado y aún el día de hoy no existen herramientas eficientes para divulgar, participar y validar la cultura organizacional de las empresas y por lo regular los colaboradores solamente conocen aisladamente algunas acciones encaminadas a generar la cultura a través de sistemas y mecanismos aislados que se dan a conocer de forma desvinculada.
resultados y sosteniendo estrategias de mejora establecidas en la organización. Este objetivo en el pasado era imposible imaginar en una publicación impresa.
Así como sucede con los periódicos y revistas impresas o digitales, tú seguramente te inscribirás o adquirirás un ejemplar por el interés que te genera un solo artículo, tal vez la portada o algún material que te interesa en su interior.
