por Ramón Partida | Sep 30, 2025 | Blog, Cultura Organizacional, Desarrollo
Durante 2024 poco más de 2,000 empresas obtuvieron el distintivo de Empresa Socialmente Responsable.
Es un dato muy satisfactorio encontrar en nuestro país que cada vez más organizaciones se suman a este movimiento de alto compromiso para con la sociedad y el medio ambiente, sin embargo, siendo justos, considero que la verdadera responsabilidad social comienza “desde adentro”.
Me refiero a una realidad que vivimos en México desde 1980, la pérdida de poder adquisitivo de los salarios.
Esta caída ha sido inevitable y es de esperar que, dada la carga administrativa y fiscal de las empresas, resulte prácticamente imposible recuperar rápidamente el nivel que tenían nuestros salarios antes de 1980, donde un trabajador, con salario mínimo podía comprar en un día ¡27 kg de tortillas!, hoy día equivaldría a un salario mínimo superior a los $ 700.00 diarios.
El enfoque de fondo del problema
Han transcurrido 45 años desde 1980. Desde entonces el poder adquisitivo de los salarios ha perdido cerca del 80% de su valor.
Es inevitable y sería imposible regresar a los años de bonanza que vivió nuestro país entre los años 1950 y 1980
Por otra parte, si bien, en los años 80 del siglo pasado la economía de las familias era más sólida, también debemos mencionar que los hábitos de compra eran mucho más conservadores y no estábamos tan influenciados por la vertiginosa carrera comercial que vivimos hoy día.
Ciertamente, nuestras exigencias de aquellas épocas no eran como las de la actualidad, podemos decir que se tenía una muy buena calidad de vida, a pesar de que la mayor parte de la ciudadanía no tenía habilidades financieras, ni la bancarización se daba como hoy la conocemos, siempre hubo una madre preocupada por tener siempre a la mano “un guardadito” para cumplir con cualquier situación emergente que pudiera presentarse.
La necesidad de un banco era reservada para empresas y comercios. Era muy remoto que una persona común y corriente tuviera sus ahorros en una cuenta, en todo caso, los adultos tenían cerca una caja popular para sus proyectos de desarrollo. Las cajas populares en México están presentes desde finales de 1950 y muchas de ellas siguen presentes bajo las nuevas reglas de operación impuestas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.
La tendencia comercial del siglo XXI
Prácticamente en la actualidad se ha venido escribiendo una nueva forma de vida que las nuevas generaciones están asumiendo como propias.
La influencia comercial que invade a todo el mundo nos lleva a buscar “marcas” en prácticamente todo lo que usamos. Copiamos modelos de vida que parece ser, son satisfactorias ante los estándares de los demás. Deseamos tomar vacaciones en los lugares más recónditos y excitantes del mundo, buscamos actualizar nuestros teléfonos celulares al último modelo y vivimos bajo normas comerciales que en el pasado ni siquiera existían.
Si bien, los adultos mayores de 50 años parecen no sucumbir tan fácilmente a esta moda creciente, sus grupos sociales influyen para que en mayor o menor medida participen en el juego para sentirse parte de su comunidad privilegiada.
Aun así, muchos de nuestros colaboradores siguen tratando llegar a fin de mes con un salario mínimo y algún extra logrado con algún trabajito externo, de otra forma no se llegará a la meta de cubrir las necesidades del hogar.
Esta es una realidad que difícilmente queremos tocar en el interior de nuestras organizaciones.
La responsabilidad social “hacia afuera”
Nos preocupamos por dejar un mundo mejor del que encontramos. Reciclamos, cuidamos el agua y tratamos de no contaminar el aire, pero ¿qué hay de nuestros colaboradores?
¿Acaso la Responsabilidad Social no debería iniciar desde casa?
Las empresas fueron creadas por personas para satisfacer necesidades de otras personas y para ello ocupamos un número específico de colaboradores para realizar las gestiones necesarias.
Por cada ejecutivo necesitamos un número “X” de operarios que percibirán un poco más del salario mínimo y con ello tendrán que hacer todo lo necesario para llegar al fin de mes.
Por razones lógicas no podríamos incrementar los salarios de nuestros trabajadores, eso desestabilizaría la balanza de ingresos de la empresa y terminaría convirtiéndose en una empresa inviable, incapaz de pagar siquiera los salarios mínimos.
Lo peor de todo es que, con toda seguridad los niveles de satisfacción y plenitud de las personas que trabajan contigo, se mostrarán naturalmente en los niveles más bajos de su propia existencia.
Es lógico esperar que tanto papá como mamá deban salir a buscar trabajo para subsanar sus necesidades básicas y con ello llegar al fin de mes, impactando naturalmente la formación de los hijos y el cuidado que deberían recibir en su edad formativa. Esto no ocurría en el pasado.
Renunciar para ganar $ 5.00 más
Nuestros colaboradores, sin importar su compromiso para con la empresa, buscarán ganar un centavo más, abandonando el trabajo que tal vez haya sido un extraordinario lugar para trabajar y desarrollarse. Es natural y debemos ser conscientes de que la búsqueda de una mejora en el salario sea una de las causas más determinantes de la rotación del personal. Finalmente, todos podemos aspirar a un mejor nivel de vida, aunque esto no se consiga con $ 5.00 adicionales al día.
Debemos ser capaces de enfrentar este problema con soluciones creativas porque sabemos muy bien que no podemos incrementar sus niveles salariales como quisiéramos.
Un vistazo a un nuevo problema.
En los años setenta, ochenta y las últimas décadas del siglo XX no existía tanta presión por cambiar de automóvil porque el vehículo era para muchos un lujo innecesario del que se podía prescindir, pero con los años y el crecimiento de las ciudades, aunado a la ineficiente red de transporte público, tener un automóvil propio se convirtió en un artículo imprescindible.
Pero no sucede lo mismo con los teléfonos celulares. Muy pocas personas tienen un móvil con más de 5 años de uso. La tecnología y las aplicaciones nos han venido exigiendo mejorar y actualizar estos aparatos que inicialmente tenían solo la función de comunicarnos. En la actualidad y para muchas personas, este aparato se ha vuelto más importante que la vida misma.
Las tácticas comerciales de innumerables fabricantes nos llevan a desear un teléfono celular con más de 256 GB de RAM, como para añadir todas las aplicaciones que existen en el mercado; cámaras incorporadas capaces de tomar fotografías con 50 mpx suficientes para imprimir una imagen en un lienzo de 25X10 metros, con fotografía nocturna, cámara lenta y no sé cuántas maravillas más.
¿Cómo no comprar una nueva TV de 80” a un precio de descuento equivalente a casi todo mi aguinaldo?
¿Por qué no autorizar un crédito con la tarjeta moradita? Al fin y al cabo, pagaré el crédito con mi salario de los próximos meses.
Las Finanzas, una disciplina antes desconocida o no explorada.
Justamente ese es el problema, nuestra poca capacidad para aprender a administrar lo poco o mucho que ganamos para obtener lo que sí necesitamos.
Estas son Finanzas sanas, necesarias hoy más que nunca. Entre los años 50 y 80 del siglo pasado la planeación financiera la llevaban los padres de familia y aunque no existiera una formación como tal, el salario mínimo de una persona era suficiente para mantener las necesidades del hogar.
Por otra parte, lo que ganamos, sea mucho o poco debe representarnos un nivel de satisfacción suficiente que nos permita sentirnos plenos. Hacemos lo que podemos y sabemos hacer. Solo con una actitud superior y el deseo de mejorar nuestras propias habilidades podremos gradualmente aspirar a mejores puestos mejor pagados. Si esto lo comprendemos en toda su profundidad, nos encontraremos con operarios dispuestos a adquirir nuevas habilidades, ya sea a través de la capacitación o bien, por medios externos que le permitan convertirse en personas más valiosas.
La responsabilidad social comienza “en casa”
“Responsabilidad social en casa” la traduzco en ofrecer oportunidades de mejorar tu calidad de vida bajo tus propios términos, ayudado con una guía acertada de finanzas sanas.
Por esta razón en 2024 iniciamos el proyecto de revista digital para todos los colaboradores de tu organización.
Una revista digital que viva en el celular de todo tu personal, que les ofrezca guías de vida para que sean capaces de adquirir habilidades financieras e incrementar su calidad de vida, plenitud y satisfacción.
Una publicación que presente conceptos que pueda compartir con su familia y transmitir aprendizajes de esfuerzo, lucha, determinación y éxito.
Un documento que les permita hacer un plan y escribir “en papel” propósitos, con una ruta de vida que le lleven a obtener resultados reales en proporción al compromiso que estén dispuestos a establecer consigo mismos.
Solo así podemos responsabilizarnos socialmente de nuestros propios colaboradores.
Para más detalles acerca de la Revista MI-CAJA, visita: https://institutodiscere.com/revista-para-colaboradores-mi-caja/
Conoce la revista en https://mi-caja.com.mx
Ya está disponible para empresas sin importar su tamaño, ubicación, naturaleza o línea de trabajo.
Porque la responsabilidad social inicia en casa.
por Ramón Partida | May 28, 2025 | Blog, Financieras y Cajas Populares
Un 92% de jóvenes de las generaciones millennial y centennial desconocen prácticamente por completo lo que son las cajas populares.
Esta generación que en la actualidad tiene entre uno y 45 años representan el futuro de nuestras cooperativas, es decir son las personas que pueden engrosar la membresía de socios de nuestras cajas populares. El no entender y aceptar esta realidad indudablemente ponen en riesgo la viabilidad de nuestras cooperativas.
Sin ellos será imposible continuar con la noble misión con qué se fundaron nuestras instituciones.
Los socios de la caja y sus edades.
Hoy si echamos un vistazo a las visitas que recibimos en las oficinas de nuestras cajas podemos darnos cuenta de que la mayoría de las personas rebasan los 40 años, esta es una realidad que vemos en prácticamente todas las oficinas de las cajas populares, lo que indica que la población de usuarios y socios de nuestras instituciones se compone en un elevado porcentaje de personas que pertenecen a generaciones anteriores a los años 90 del siglo pasado.
Aun cuando se muestra un crecimiento importante en las inscripciones de nuevos socios, conformado de personas jóvenes de las generaciones milennial y centennial, éste nuevo grupo de usuarios no logra incorporarse como quisiéramos a la dinámica del cooperativismo y en muy pocos casos llegan a ocupar cargos en el interior de las organizaciones. Su lejanía y aparente apatía tiene un origen que podemos eliminar para transformarlos en colaboradores activos de nuestras cooperativas, pero necesitamos aceptar y entender que estas nuevas generaciones no actúan como lo veníamos haciendo en el pasada y sus formas de comunicación se han transformado, lo lamentable de esta situación es que no estamos logrando cautivar su interés, convirtiéndolos en socios activos de nuestro movimiento cooperativo.
Cómo llegan los candidatos a socio a la caja.
Resulta muy improbable que un joven de las nuevas generaciones se acerque a una caja popular por iniciativa propia, por lo regular su visita surge de la recomendación de un adulto que pertenece o perteneció a la cooperativa.
Nos gustaría imaginar que los mecanismos que se utilizan en la caja para atraer nuevos socios son realmente eficientes y de ahí el crecimiento de nuestra cooperativa. La verdad es que en la mayoría de los casos se debe a una recomendación de otra persona.
Por lo regular, el candidato a socio se acerca a la caja buscando obtener algún crédito que ofrece la institución, de ese modo, cumpliendo los requisitos accederá los recursos que necesita.
El comportamiento del encargado de la oficina o el gerente de sucursal se limita a contestar las preguntas que puede tener el interesado. El gerente le entrega la documentación, le informa de los requisitos y espera que regrese con toda esta información a fin de iniciar el trámite y con ello obtener la respuesta esperada.
En 5 o 10 minutos habrá sido atendido el interesado y habrá resuelto las preguntas que tenía en relación con el trámite. Ahí termina la relación y el primer contacto de un nuevo socio con la cooperativa de ahorro y préstamo.
Cabe mencionar que estos primeros minutos de contacto serán determinantes para marcar para siempre el tipo de comunicación y relación entre el nuevo socio con la caja popular. Lo más probable es que será socio solo durante el tiempo que necesite para liquidar el crédito, luego de ello deberá descubrir casi por sí mismo todo lo que puede ofrecer la caja popular.
Debo mencionar que es prácticamente imposible que en ese breve lapso el gerente pueda expresar todo lo que quisiera en relación con el compromiso social, al cooperativismo, a la educación financiera, a la trayectoria y solidez de la caja, y todos aquellos temas que deberían ser importantes para formar un nuevo socio.
Una vez que se le concede el crédito, todo lo que debe hacer el socio es cumplir puntualmente con sus compromisos hasta el momento de liquidar por completo su deuda.
El socio ha liquidado su primer crédito ¿Luego que sigue?
Si somos honestos, una gran cantidad de nuevos socios jóvenes no vuelven a solicitar otro crédito; no inician una cuenta de ahorro o de inversión y no escalan su crédito a otro nivel, sin embargo, un grupo importante de nuevos socios, abren una cuenta de ahorro o inician un plan de inversión, pero la gran mayoría sigue sin conocer cómo funciona la cooperativa y los enormes beneficios de ser socio.
A pesar de los esfuerzos que hace la cooperativa en materia de educación cooperativista, todas las iniciativas que pudiera utilizar la caja serían sumamente limitadas debido a que nuestras cooperativas tienen un área de influencia enorme que no logra tener impactar de manera suficiente en las comunidades donde se encuentran las oficinas. Esta situación nos condena al fracaso en nuestra pretensión de cubrir un mayor número de personas que conozcan y comprendan el cooperativismo, el ahorro y la labor que realiza la caja popular a través de sus asociados. El resultado final se traduce en un impacto minúsculo ante esta tarea monumental.
Permitimos que el nuevo socio entienda nuestras instituciones como si se tratara de pequeños bancos, instituciones de crédito o profesionales dedicados al crédito. Simplemente no han tenido el tiempo ni el interés de conocer la razón de ser de nuestras cooperativas y mucho menos su funcionamiento. Para ellos lo más importante es obtener un buen crédito.
¿Cómo pretendemos que los nuevos socios se incorporen al movimiento cooperativo del que lo desconocen prácticamente todo?
Nadie en su sano juicio se involucraría en un movimiento, organización, corporación o institución que desconoce. Si a esta situación aunamos que las nuevas generaciones no están dispuestas a invertir su tiempo y su energía para entender los principios del cooperativismo, entonces podemos decir que nuestras cajas están condenadas a perpetuar a los consejeros mucho más tiempo del que sería deseable que permanecieran en sus cargos.
No es que las nuevas generaciones sean complejas, sino que seguimos utilizando las mismas fórmulas que en el pasado funcionaron, cuando la caja popular se estableció en una comunidad con personas que se comunicaban casi todos los días, con los que convivían frecuentemente, que eran vecinos, familiares o conocidos entre todos ellos.
El reto de promover nuestras cajas entre los jóvenes milennials y centenials.
El reto de atraer, interesar y transformar a los nuevos socios de las generaciones jóvenes radica en que debemos allanar el primer obstáculo: el conocimiento de lo que son las cajas populares, lo que hacemos y los beneficios que podemos ofrecer, comenzando por el concepto de ser socio.
Lamentablemente, las fórmulas que funcionaron en el pasado han perdido vigencia, y esto lo podemos notar cuando convocamos a un pequeño curso de promoción del ahorro o la presentación de una conferencia de cooperativismo.
- ¿Quiénes asisten a la conferencia? ¿hay jóvenes entre el público?
- ¿Qué sensación tienen los visitantes una vez que terminó el evento? ¿Los participantes se sintieron en una escena del pasado o actualizados?
- ¿Qué acciones se comprometieron a llevar a cabo?
- ¿Cuándo se tendrá otra reunión?, ¿será el mismo expositor?, ¿Tendrá algo nuevo que enseñar?
Las nuevas formas de comunicación.
Las nuevas generaciones tienen otras formas de comunicación donde el tiempo es vital, los medios y maneras de comunicarse son distintas, la información se obtiene de otras maneras y las reacciones que se esperan también son diferentes a las que esperamos.
Lo más sorprendente es que las nuevas generaciones, al igual que nuestros abuelos, buscaban ante todo seguridad y estabilidad en sus vidas. Pero una simple plática de un tema tan etéreo no les atraerá, porque actúan de una manera diferente a las que en el pasado funcionaron.
La verdadera contribución que ofrecen las cajas a las nuevas generaciones.
En los años que tenemos como consultores expertos en cajas populares, jamás hemos escuchado de parte de directivos, gerentes, o los mismos funcionarios aquello que hace tan valiosas a las cooperativas y que encierran la ventaja competitiva que supera a todas las instituciones del sistema financiero mexicano:
“Las cajas populares han sido creadas para que el socio, desde el primer día en que se inscribe, será acompañado en sus necesidades financieras hasta el último día de su vida”.
Yo personalmente añado a este principio un párrafo más “…los acompañamos hasta después de su muerte, entonces le ayudamos con sus trámites funerarios.”
Esto no lo hace ninguna institución financiera y en realidad no le interesa porque cuenta con clientes y siempre buscará su beneficio económico en favor de sus socios capitalistas.
Elige al tipo de socio que estás buscando.
Debes responderte qué tipo de socio estás buscando:
A) ¿Uno que solamente solicite un crédito y al liquidarlo no vuelva jamás?
B) ¿Un socio que solicite gradualmente una mayor gama de servicios y continúe siendo socio además de acceder a crédito sin que necesariamente participe en la organización de la caja?
C) ¿Un socio que conozca lo que es la cooperativa, sea un socio que disfrute de los servicios financieros y que se interese en ser un socio activo interesado en el quehacer de la caja, dispuesto a convertirse en funcionario de alguna comisión?
Si elegiste las opciones B o C debes pensar en llevar hasta el nivel de compromiso a tus socios jóvenes, para lo que necesitarás trabajar dos líneas básicas:
Ofrecer formación.
Ofrecer información.
Solo con estos dos elementos podrás generar una relación de compromiso legítima con tus socios de nuevas generaciones.
Repito una y otra vez: “de las nuevas generaciones” porque representan el 59% de la población económicamente activa en México (74 millones de personas). Esta situación exige que establezcamos un cambio en nuestra forma de comunicarnos con ellos y ofrecerles efectivamente la formación y la información que necesita para involucrarse con nuestras cajas.
Así como los socios de antaño recorrieron un proceso de conocimiento del quehacer de la caja popular antes de incorporarse a una, de la misma manera las nuevas generaciones tienen una ruta de conocimiento, pero la forma de hacerlo ha cambiado mientras que los recursos que asigna la caja para promover este conocimiento no se ha transformado y sigue utilizando los métodos que en el pasado funcionaron pero que hoy día no tienen vigencia.
La actualización tecnológica no siempre es la panacea que promete.
Podrás asegurar que en tu caja se hace una gran inversión en redes sociales, pero tú mismo puedes calificar el impacto que han tenido: lanzas un nuevo mensaje en Twitter, Facebook, Instagran o cualquiera que prefieras y como resultado recibes 60 likes. Evalúa ¿el esfuerzo está ofreciendo resultados significativos?
Ciertamente está de moda y es la forma como se comunican actualmente las nuevas generaciones, sin embargo, es un hecho que compites contra influencers y otros personajes que realmente atraen a sus espectadores con “no se cuántas cosas” que pueden parecerme absurdas.
¿El esfuerzo de obtener 100 likes es significativo para una caja con 50,000 socios? ¿realmente obtendrás 100 acciones en respuesta o solo obtendrás un like👍?
Además, si lo que realmente quieres lograr son socios comprometidos con el cooperativismo; socios capaces de aprender a ahorrar; socios que eleven su calidad de vida y vean a la caja como la mejor herramienta para satisfacer las necesidades financieras de su vida, entonces deberás contar con mucho más que las redes sociales.
Debes lograr el conocimiento de tu caja al grado de reducir el porcentaje de desconocimiento del 92% de los jóvenes.
Necesitas traducir tus servicios en beneficios valiosos que buscan los socios y que ellos pueden comprender perfectamente los alcances y límites de tu cooperativa.
Debes ser suficientemente convincente para que tus socios de nuevas generaciones decidan proyectar sus necesidades financieras en tu caja.
Finalmente, si quieres lograr un compromiso real de los socios milennials y centennials a fin de que quieran participar activamente en la cooperativa, debes promover acciones concretas en las que ellos deseen formar parte.
Nada de esto lo conseguirás con una buena estrategia por redes sociales, va mucho más allá y como todo, requiere tiempo y constancia, pero, sobre todo, tener presencia periódica y permanente frente a tus nuevos socios.
Este es el secreto para transformar la aparente apatía de las nuevas generaciones para obtener socios comprometidos con el cooperativismo.
FORMACIÓN + INFORMACIÓN = COMPROMISO
Así ha sido desde el inicio de las cooperativas y seguirá siendo vigente hasta el final de los tiempos.
No se trata de los obstáculos naturales con que calificamos a nuestros jóvenes, sino lo que hemos dejado de hacer para acercarnos y ofrecer esta formación y la información que necesitan para convertirse en socios activos y altamente comprometidos.
La propuesta de solución:
En 2024, después de una serie de investigaciones y el trabajo intenso de 7 profesionales desarrollamos un producto editorial que dimos a conocer en diciembre, en un pilotaje a 200 jóvenes de nuevas generaciones: socios vigentes de 5 cajas populares. Sus resultados nos sorprendieron y lanzamos nuestro producto comercial en Abril de 2025: la Revista para Socios de Cajas Populares.
Puedes ver la muestra real en https://mi-caja.com.mx
Si te interesa esta propuesta de solución, ponte en contacto a nuestras oficinas haciendo clic aquí.
por Ramón Partida | Ene 6, 2025 | Blog, Cultura Organizacional, Planeación Estratégica
Con gran frecuencia escuchó a directivos de todo tipo de organizaciones y empresas solicitar a sus líderes, gerentes y jefes el diseño de la planeación estratégica del próximo año.
En un tiempo cercano a un mes los gerentes ofrecen y presentan su “planeación estratégica”, consistente, por lo regular, en una proyección de resultados sustentada en los que se obtuvieron en el año presente y proyectada a los que se anticipa el año siguiente, añadiendo los índices de inflación, las ventas proyectadas, los incidentes que impactaron positiva o negativamente en el año presente y, sin más, esta es la planeación estratégica que finalmente ofrecerán como si realmente fuera un trabajo en que se utilizarán estrategias, tácticas y procedimientos de mejora que pueden reducir significativamente el impacto de las situaciones negativas que se han presentado en la organización.
Francamente esta planeación no tiene absolutamente nada de estratégico y tampoco lleva un trabajo que implique compromiso alguno por hacer algo para transformar las situaciones que pueden impactar los resultados.
La Planeación Estratégica basada en objetivos reales por alcanzar.
Una planeación estratégica bien diseñada requiere del establecimiento de objetivos claros que se persiguen para cada área o gerencia, estos objetivos deben de ser ambiciosos pero realistas, esto significa que habrá de ponerse un empeño especial para abatir aquellos problemas e incidentes que impiden obtener los resultados de una forma segura; esto implica necesariamente hacer algo diferente que nos permita lograr resultados muy superiores a lo que representaría una simple proyección porcentual de resultados.
Una cosa es hacer una proyección más o menos controlada y otra muy diferente es crear una estrategia que conduzca a los resultados que deseamos conseguir y que nosotros previamente hemos trazado. Esta es la gran diferencia entre una verdadera planeación estratégica y una simple proyección financiera de resultados.
¿Cómo es la planeación estratégica que desarrollas en tu caso?
¿Te limitas a multiplicar porcentualmente los volúmenes hoy? o ¿más bien te empeñas en descubrir el origen de las desviaciones en tus resultados para proponer una serie de acciones que eliminen la incertidumbre en los resultados a través de acciones concretas que corrijan efectivamente las desviaciones que se presentan en los efectos esperados?
Una y otra vez me enfrento a este tipo de “planeaciones estratégicas” en que los ejecutivos responsables de realizar este ejercicio limitan su esfuerzo al mínimo, principalmente en empresas y organizaciones que han mantenido un nivel estable financieramente hablando pero que jamás lograrán reducir las brechas entre lo esperado y lo obtenido.
La planeación estratégica en empresas estables y exitosas.
Si bien es cierto que este tipo de organizaciones han sido estables en su desempeño y es deseable que permanezca de esa misma manera por muchos años más, es también cierto que, con un poco de esfuerzo e inteligencia, es posible abatir minúsculas fugas que en conjunto generan grandes impactos negativos en los resultados, reduciendo la eficiencia de las gerencias y áreas que, en suma, comprimen la efectividad organizacional de forma importante.
Es natural que los gerentes, en su papel de líderes, se mantienen alejados de la operación de sus subordinados, lamentablemente esta situación les impide conocer con precisión aquellas situaciones que les permitirían abatir eficazmente situaciones críticas y de operación que viven diariamente sus subordinados. Este hecho nos permite asegurar que los operativos son los “dueños de sus procesos” y por esta razón, con frecuencia, cuando un gerente propone una solución, de antemano los subordinados saben con certeza que no funcionará determinada medida. La visión de la gerencia no siempre coincide con los hechos reales que diariamente viven los operativos y por esta causa, muchas veces el gerente no sabe con precisión dónde trabajar su plan estratégico.
Todo plan estratégico parte de la visión de futuro de la Dirección General.
La Dirección General representa la voz de los socios y accionistas de la organización, siendo así, es el responsable de puntualizar las peticiones de su consejo de administración a fin de provocar cambios y mejoras que provocarán mejores resultados, sin embargo, muchas veces el Consejo de Administración solamente conoce los números y no necesariamente la operación del negocio por ser esta una responsabilidad directa de la Dirección General.
Los accionistas confían en su equipo administrativo encabezado por el Director General, que actúa como experto. Siendo así, el compromiso ético del Director consiste en proponer mejoras en la operación que lleven a consolidar y mejorar el posicionamiento de la organización en sus mercados.
Si no lo hace él ¿Quién podría hacerlo?
Es el director la única persona capaz de establecer el rumbo del negocio, o sea, la visión de futuro de la organización.
Por lo regular se piensa que los accionistas establecen el, sin embargo, son ellos precisamente los que deben de confiar en las habilidades, capacidades y talento de la persona que han elegido para ocupar el cargo de director general, es por esto que se confiere a la dirección la enorme responsabilidad de establecer la visión de futuro de la organización.
Pero ¿Qué es la visión de futuro y que incluye?
La visión de futuro consiste en una visualización real que desarrolla el director general del estado que debería lograr la organización en el futuro. Se trata de una visualización positiva que implique mejoras sustanciales en la operación y competitividad.
Este concepto difiere de muchas maneras con la tradicional visión que se exhibe en el sitio web de la empresa, que más bien se refiere a una visualización poética de lo que le gustaría conseguir a la organización. Esta visión “comercial” no tiene ninguna utilidad práctica para la administración y solamente se dicta para llenar un espacio “ideal” del quehacer de la empresa.
En cambio, la visión de futuro que debe desarrollar la dirección general se establece a partir del estado real de la operación de la empresa y, partiendo de ahí, visualizar cómo debería estar trabajando la empresa en su mejor punto, en un plazo largo.
A modo de ejemplo: “… la Dirección General ha establecido como meta a 3 años, que seremos capaces de comercializar nuestros productos en China…”
Esta es una visualización real, pero probablemente imposible de lograr si no se proporcionan los recursos necesarios para materializarla. Si no se hace algo el próximo mes, estaremos alejando la meta de tres años. Me refiero que, si no se asignan recursos desde el próximo mes para que algunas personas de la empresa aprendan a hablar chino, no lograrán la meta porque se requiere un mínimo de 3 años para aprender este idioma. Seguramente el resultado no se alcanzará.
Este es un comportamiento frecuente de los directivos, que establecen metas que naturalmente los comprometerían por no conocer con certeza las implicaciones de la visión que están definiendo.
Cuando un directivo es consciente de lo que quiere alcanzar en el largo plazo y cuenta con información estratégica y claridad absoluta en el quehacer de la organización, es capaz de trazar una visión clara de futuro basado en hechos reales que pueden medirse con facilidad y con ello, establecer, junto con sus gerentes, un plan estratégico de trabajo que lo conducirá exitosamente al resultado que se ha trazado para el largo plazo.
En efecto, todo se inicia con la Visión de futuro.
La visión de futuro que establece la dirección general debe de debe establecerse visualizando o imaginando cómo queremos que sea la organización en el futuro, en un plazo largo. A partir de este punto todo el equipo administrativo podrá orientar sus esfuerzos ordenadamente para lograr materializar de forma tangible esta visión de negocio. Ahí precisamente surge la Planeación Estratégica.
Transformar la Visión de futuro en Objetivos Estratégicos.
Si bien la responsabilidad de la dirección general consiste radica en establecer la visión de futuro es, a las gerencias las que corresponde transformar esta visión en objetivos estratégicos de área, de acuerdo con los dominios de cada una de ellas.
Transformar la visión directiva en un plan estratégico de área forma parte de los compromisos y atribuciones que debe ser capaz de sustentar cualquier gerente, en sus manos está la capacidad y la decisión para generar transformaciones dentro de su gerencia y las áreas que le competen. Sin esta facultad, el gerente quedará “muy corto” para el puesto.
Pero el plan estratégico de cada gerencia debe poderse evaluar periódicamente bajo indicadores claros y transparente, de otra manera jamás podrán establecerse niveles de avance y logros alcanzados.
Los indicadores señalan los resultados.
Metas; indicadores; tácticas; recursos para la puesta en marcha; negociaciones con otras áreas; etcétera, son elementos que tendrá que establecer y definir cada gerencia a fin de poder cristalizar esta planeación, que utilizará tácticas y estrategias específicas que formarán parte de la planeación estratégica de cada área.
No hacerlo así y con este orden, será imposible materializar las metas. Simplemente no se tiene un “mapa” de recorrido para transformar la Visión en un resultado alcanzable con el paso del tiempo.
Existe una enorme diferencia trabajar sobre una Planeación Estratégica desarrollada bajo este concepto que recibir una proyección anual de resultados.
¿Cuándo debe hacerse la planeación estratégica?
Contrariamente a lo que se piensa y a lo que se acostumbra, la Planeación Estratégica puede establecerse en cualquier momento del año, no así la proyección anual, que por lo regular se inicia entre los meses de octubre y diciembre de cada año y tiene la finalidad de anticipar el presupuesto que se requerirá el año siguiente.
Una vez que se trabaja bajo nuestro modelo de Planeación Estratégica, es adecuado iniciarlo a partir de que la Dirección General tenga una nueva Visión de Futuro del negocio, lo cual puede suceder en cualquier momento.
Una vez que se inicia el proceso y se establece la planeación de cada área, se negocian presupuestos específicos y se comienza a trabajar prácticamente de inmediato. A partir de este momento, la Planeación Estratégica se convertirá en un proceso cíclico donde las mejoras y metas logradas llevarán a la organización a establecer nuevas y mejores metas por alcanzar de manera periódica. De esa manera el modelo de Planeación Estratégica se mantiene vigente como parte de la cultura y comportamiento organizacional.
En Instituto Discere contamos con una metodología precisa para transformar la Planeación Estratégica en un proceso de mejora con resultados tangibles. Nuestra metodología ha sido probada por más de 30 empresas y organizaciones con las que hemos desarrollado más de 500 programas de planeación Estratégica desde 1996.
Nuestro programa se ofrece bajo dos modalidades (presencial o en línea).
Consulte nuestro programa On Line, haciendo clic aquí.
Comuníquese con nosotros directamente a nuestro número o póngase en contacto por correo electrónico.
Le atenderemos oportunamente.
por Ramón Partida | Ago 26, 2024 | Blog, Financieras y Cajas Populares
Está terminando 2019, tengo 58 años y por la naturaleza de mi trabajo como consultor, apenas estoy comenzando a comprender el funcionamiento y existencia de las Cajas Populares en México.
Después de un pavoroso divorcio y haber llevado una vida de casado por más de 25 años, me doy cuenta de lo bueno que hubiera sido haber entrado en contacto con una Caja Popular cuando iniciaba mi vida profesional, cuando tenía 22 años.
Ha transcurrido mucho tiempo desde entonces y a los 27 había iniciado con mi despacho de consultoría, sabiendo que tenía un nuevo escenario altamente prometedor en mi oficio. En 1987 había muy pocos consultores en mi especialidad en Guadalajara y había decido emprender por mi cuenta con la experiencia ganada con 7 años trabajando para otros y 4 empresas más siendo estudiante.
Jamás conocí alguien relacionado con una Caja Popular capaz de explicarme su propósito y cómo podría verme beneficiado.
Lamentablemente jamás me atravesé con algún funcionario, promotor o gerente de alguna caja popular para saber cuál era su objeto social y cómo podían ayudarme a acompañar mi vida profesional evitando los grandes descalabros que tuve con la banca privada, que inevitablemente es, para la mayoría de los mexicanos, la única opción para vincularnos con el dinero.
A 37 años de distancia de ese momento y con 5 años dedicado enteramente a ofrecer asesoría y consultoría exclusivamente a cajas populares, me doy cuenta de que los años 90 habrían sido un momento extraordinario para estas instituciones financieras de la desconocida banca social de México, con mucho, más sólidas, estables, seguras y transparentes que la banca privada, que en esa época transitaba los peores momentos de inestabilidad. Con frecuencia desaparecían bancos apareciendo otros nuevos. Unos te ofrecían tarjetas de crédito, chequeras para negocios y todo tipo de proyectos financieros que terminaban convirtiéndose en grandes descalabros económicos donde siempre el gran ganador eran los bancos y sus inversionistas.
Los bancos jamás me ofrecieron apoyos para hacer crecer mi negocio.
Tampoco me hicieron ningún favor en cuanto a sus tarjetas de crédito.
Los pagarés, que me permitieron consolidar algún pequeño capital, jamás fueron suficientemente buenos ni conté jamás con asesoría alguna para hacer un plan de crecimiento y desarrollo. A pesar de todo, en esa época había más de un gerente con mediana formación que en su momento debió aconsejarme para tomar mejores decisiones, lamentablemente no fue así y debo decir que todas sus recomendaciones siempre tenían un interés a favor de la institución bancaria por encima de mis intereses y potencial de desarrollo de mi despacho.
La banca nunca fue buena para el desarrollo profesional de mi actividad por ser “demasiado pequeño” comparado con los numerosos negocios reconocidos como empresas establecidas.
Por años llegué a pensar que no existía una opción diferente a la que yo conocía. Simplemente no conocía alguna persona que participara en una Caja Popular o alguien que conociera las opciones que entonces me hubiesen ayudado a desarrollar con seguridad mi pequeño despacho, a no ser por una tía, con quien tenía poco o nulo contacto. Ella era la única persona que pertenecía a una caja popular pero jamás tocamos el tema.
Debo decir que su experiencia personal y familiar había sido muy buena desde su ingreso hasta el día de hoy y gracias a su cercanía con la iglesia a la que pertenecía, el párroco de ésta le invitó a participar en una cooperativa de ahorro e inversión a la que todavía pertenece, 50 años después. Lamentablemente, jamás tuve conocimiento de su buena experiencia y los grandes beneficios que recibió con el ahorro, el crédito y los paquetes de inversión que le han permitido vivir holgadamente a sus actuales 88 años.
El descubrimiento de las Cajas Populares
Debo decir con gran tristeza que he conocido y comprendido cómo trabaja una Caja Popular en fecha reciente. Reconozco abiertamente que desaproveché grandes oportunidades de desarrollo por mi propia ignorancia.
Las cajas populares son instituciones establecidas capaces de acompañar a las personas y las familias en su proyecto de vida, durante toda la vida, en una experiencia muy positiva, clara y justa. No sucede lo mismo con los bancos que se interesan únicamente en beneficiarse como institución bancaria. Sus clientes son simples números convertidos en activos que representan ingresos. En cambio, la gente que trabaja para las cajas populares y todo su personal involucrado, ofrecen siempre muchas opciones, modestas pero eficientes, pensando en la conveniencia de sus socios y recomendándoles en cada momento y circunstancia de vida, soluciones surgidas de la experiencia de otros socios que participan activamente en ellas.
No quiero decir con esto que en las cajas no existen “funcionarios” que limitan su actuación a lo que está escrito en su descripción de puesto, simplemente no van más allá de lo que tienen que hacer. Desconocen su verdadera contribución por estar únicamente vinculados laboralmente con la institución por encima de la mística y filosofía que originó las Cajas.
La pérdida de competitividad de las Cajas Populares.
En la actualidad las cajas populares tienen un papel importante en la sociedad mexicana, sin embargo, a pesar de que cuentan con herramientas digitales, la forma de conseguir nuevos socios sigue siendo tal como mi tía conoció la Caja Popular hace 50 años. Los promotores poco o nada hacen para alcanzar los nuevos públicos que en la actualidad no tienen el menor interés en acercarse físicamente a una lejana oficina para que les expliquen cómo opera la caja.
Los jóvenes de hoy son muy diferentes a los de hace 50, o 30 años. Ahora su vida se desarrolla alrededor de sus dispositivos móviles y lo virtual es lo que los mueve a tomar decisiones determinantes.
Esto me hace pensar que las nuevas generaciones no participarán más en las cajas populares a pesar de que actualmente en México más de 6 millones de mexicanos son socios de alguna de estas instituciones, no he notado que haya un solo joven que conozca cómo funcionan las cajas, los beneficios que pueden ofrecer y la enorme gama de servicios y productos que podrían proponer y desarrollar.
He visto anuncios de televisión ofreciendo créditos para adquirir un auto o una casa, pero los funcionaros de las cajas populares que se anuncian parecen ignorar que las nuevas generaciones que poco o nada ven la TV y muy pocos se interesan en comprar una casa propia en virtud de que un elevado porcentaje no tiene el menor interés en casarse o tener una familia propia.
¿Qué persona joven sabe con certeza lo que hace una Caja Popular?
Cuando he tenido oportunidad de preguntar a jóvenes (de 18 a 44 años) si conocen lo que es una caja popular y cómo funciona, casi todos me responden lo mismo: no tienen la menor idea de qué es una caja popular y mucho menos cómo funciona o lo que ofrece.
Es una lástima notar cómo la penetración de bancos, FINTECS Y SOFIPOS en estos públicos está provocando la pérdida de organizaciones tan nobles, que verdaderamente hacen una función social extraordinaria.
Lo peor de todo es que todos estos jóvenes sí conocen otras maneras de obtener financiamiento sin tanta complicación, puesto que desde el momento en que son contratados por una empresa, ésta les pagará por medio de una tarjeta de débito bancaria. Luego de esto, el mismo banco se encargará de ofrecerle créditos para todo aquello que pueda querer el nuevo trabajador. A partir de este momento, quedará “enganchado” con el banco el resto de su vida.
¿Dónde están las Cajas Populares y qué están haciendo para cautivar este público joven?
No lo sé, pero es enorme el porcentaje de jóvenes que ignora por completo lo que hacen, sobre todo, la manera como una Caja Popular se puede vincular con ellos durante toda su vida.
Definitivamente, las Cajas Populares pueden desaparecer si no hacen algo para ser nuevamente conocidas.
Desde 2019 somos consultores expertos en Cajas Populares y tenemos la capacidad de facilitar un proceso de cambio orientado a actualizar y renovar el quehacer de las Cajas Populares y Financieras en México. No lo hacemos nosotros, solamente dirigimos eficientemente el trabajo que debe desarrollar el equipo administrativo responsable de la operación de cada Caja puesto que ellos serán los responsables de generar y sustentar la transformación.
El primer paso consiste en cautivar a los nuevos mercados jóvenes a las Cajas Populares.
El segundo paso es desarrollar la fidelidad de los socios jóvenes a su caja.
por Ramón Partida | Mar 14, 2024 | Blog, Desarrollo
Te comunicas cuando quieres obtener algo de otra persona. Todos necesitamos de los demás para crecer y desarrollarnos, pero cuando la comunicación es deficiente o inexistente en la empresa, es prácticamente imposible generar desarrollo. Esto convierte a la comunicación en ingrediente básico para el éxito de las gestiones de las personas y sus emprendimientos.
Tengo contacto cercano con más de 300 directores o gerentes de Desarrollo Humano, Organizacional, de Talento, de Recursos Humanos en todo el país.
Considero que son expertos conocedores de su disciplina y sustentan uno de los objetivos más nobles de cualquier empresa: proporcionar permanentemente al mejor capital humano.
Realizan evaluaciones constantes del estatus de todo el personal: su salud emocional; su relación con la empresa; el trato que reciben de sus líderes; el clima laboral; etcétera, con el afán de ofrecer las mayores comodidades y seguridad para que el colaborador se sienta satisfecho y confiado de ser valioso para la organización.
Formación y experiencia.
La formación profesional adquirida por ellos ha sido la guía que les ha permitido establecer el rumbo de su trabajo, pero su experiencia les da las herramientas necesarias para establecer una estrategia que genere el desarrollo humano dentro de la empresa, lo que trae consigo, como consecuencia, el desarrollo de la organización y la consolidación de la cultura deseable.
Estos directores y gerentes han tenido una preparación muy minuciosa y detallada de lo que es el Desarrollo Humano y Organizacional, sin embargo, durante su formación he notado que existe una carencia en sus estudios, me refiero al manejo adecuado de una materia crítica: la comunicación, aplicada para el Desarrollo.
Esto se debe a que desde que yo conozco esta materia de muchas academias, siempre se ha manejado como una cátedra sumamente teórica y poco concreta en virtud de que la gran mayoría de expertos solamente se refieren a ella como una teoría sumamente compleja que termina convirtiéndose en conceptos etéreos y poco manejables donde termina prevaleciendo la lógica y el sentido común para su manejo adecuado sin que esto finalmente sea tan eficiente como debería serlo.
Nuestro conocimiento es fácilmente superado por nuestras experiencias y habilidades de comunicación, ya sea que las hayamos o no desarrollado.
El resultado final.
Desde mi punto de vista, aun cuando existen “modelos” y “plantillas” que guían de alguna forma el trabajo profesional que nos sacan de cualquier aprieto, no logran el resultado que pretende conseguir la comunicación eficaz: “poner en común para conseguir un resultado esperado”.
Seguimos sin comunicarnos con grupos que en la actualidad son críticos y forman parte de nuestras organizaciones, como las nuevas generaciones que ya están presentes en nuestra empresa.
La comunicación se transforma vertiginosamente
La comunicación humana y todas sus variantes se ha transformado en los últimos 20 años mucho más que en los 2,000 años transcurridos, además sigue evolucionando a tal grado que no sabemos con certeza cómo se dará en los próximos 20 años, sin embargo, de una buena comunicación depende el éxito de las interacciones humanas y el logro de objetivos y resultados personales o profesionales.
En nuestras manos está la capacidad de compartir con todo el personal valores, principios y comportamientos que deben ser aceptados en toda la organización.
Nadie más lo hace. Ninguna otra área es responsable de este objetivo.
En este momento, uno de los más graves problemas que se presentan para el responsable de Recursos Humanos, tiene que ver con la incapacidad de comunicarse eficazmente con las nuevas generaciones, esto se demuestra con las constantes renuncias de jóvenes recién contratados que repentinamente desaparecen de nuestra planta productiva.
El problema no solo se queda en el Gerente, sino que se nota con claridad entre todos los niveles de liderazgo, que aplican sus propios aprendizajes sin que haya ninguna forma de remediarlo, disminuyendo la eficiencia de su trabajo al ser incapaces de atender a sus nuevos colaboradores.
No nos estamos comunicando eficazmente con ellos.
La Comunicación como materia prima para el desarrollo.
La comunicación es materia prima del desarrollo humano, sin ella los mensajes que emitimos pierden completamente su sentido, importancia e interés. Desafortunadamente, los científicos y peritos en la materia se quedaron en el pasado y no existe todavía un mapa capaz de aclarar la manera de comunicarnos eficazmente con los demás, mucho menos con las nuevas generaciones.
Si recurrimos a conceptos básicos, la comunicación significa “poner en común” con los demás.
Nos comunicamos porque queremos o necesitamos algo.
Generamos expectativas y esperamos un resultado concreto de nuestras gestiones y para ello debemos comunicarnos con claridad y precisión.
Todos nos comunicamos conforme a las habilidades que vamos desarrollando en el transcurso de nuestras vidas, pero no todos tenemos esta buena suerte.
Cuando lo que comunicamos no tiene valor o sentido para nuestros colaboradores.
Lamentablemente, la comunicación en las organizaciones y empresas se ve constantemente deformada.
Lo que queremos compartir con nuestros públicos se transmite a través de los líderes, tal como ellos pueden o saben comunicarse con los demás.
Como resultado final, lo que se quiere compartir muchas veces carece de sentido para nuestros colaboradores, principalmente porque conforme el mensaje original se desplaza a través de las personas que la manejarán (los líderes), va cambiando de forma, de estilo, de sentido y en muchos casos no logrará el resultado esperado en determinados niveles o con algunos grupos específicos que no otorgan valor al mensaje recibido.
De esa manera, la dirección general trata de alcanzar las metas de producción establecidas y sabe que cuenta con un experto en Recursos Humanos que le apoyará y soportará las operaciones con el capital humano suficiente, capaz, orientado y enfocado en lograr estos objetivos productivos, sin embargo, es entonces cuando la realidad corrompe el resultado esperado.
Finalmente, los objetivos establecidos no se pueden cumplir porque nuestro personal es inestable y la persona en cuestión no se ha incorporado eficientemente a la dinámica de la empresa. En muchas ocasiones ni siquiera le interesa nada de lo que se le informa.
Las soluciones tradicionales
El director de desarrollo humano se empeña por contar con el personal adecuado, capaz y motivado dentro de la empresa, para ello evalúa el clima laboral que le indica si las condiciones emocionales son adecuadas para que cada individuo desarrolle todo su potencial adecuadamente, pero pocas veces nuestro personal puede expresar lo que le interesa y cómo interpreta lo que se le pide. Ignorarlo genera incomunicación.
La encuesta de clima laboral suele arrojar un resultado altamente satisfactorio, sin embargo, la rotación del personal sigue siendo superior al 20% y los indicadores de las distintas áreas no son del todo satisfactorias. Entonces el Gerente de RH se pregunta ¿Qué más puede hacer si el ambiente y el clima laboral son excelentes?
Es irónico, si la encuesta de clima laboral dice que el ambiente es adecuado para el desarrollo y no existen obstáculos o eventos graves que afecten la percepción de la empresa:
- ¿Por qué razón nuestros colaboradores siguen renunciando?
- ¿Por qué se genera resistencia cuando queremos hacer un cambio en la operación?
- ¿Cuál es el motivo por el que la gente ignora o se muestra completamente desinteresada a participar en procesos que lo comprometen?
- ¿Por qué razón no se terminan de integrar a sus equipos de trabajo y se sienten ajenos completamente a su grupo y su líder?
- ¿Por qué de un día para otro un colaborador deja de presentarse a trabajar sin dar explicación alguna?
La respuesta es sencilla: no se está consiguiendo “poner en común” la información o ésta solamente viene dirigida en un sentido: del líder para el subordinado, sin antes haber conocido con precisión la expectativa del subordinado y su modelo propio de comunicación.
Cuando dejamos de “poner en común” nos incomunicamos
Es notable que no nos hemos comunicado adecuadamente y todos nuestros esfuerzos por compartir los valores y conductas aceptadas en la empresa carecen completamente de sentido para estas personas. Desafortunadamente damos por hecho que así será en el futuro y comenzamos a sufrir de esta falta de identidad compartida entre nuestros colaboradores y la organización, siendo que este es uno de los objetivos fundamentales del Desarrollo Organizacional: compartir valores, y para ello es imprescindible tener una excelente comunicación en ambos sentidos.
Es evidente que, si los mensajes y comunicaciones de la administración no están cumpliendo sus objetivos, no se ha dado una comunicación eficaz.
La comunicación eficaz exige que haya una respuesta como resultado del mensaje. Esta es la mejor evidencia de que se han comunicado ambas partes, comprenden el mensaje, conocen la respuesta esperada y están dispuestos a responder positivamente a los distintos mensajes que se le ofrecen, recuerda: nos comunicamos porque queremos obtener algo de los demás.
Repito: nos comunicamos con los demás porque queremos o necesitamos algo de la otra parte.
Enviar un mensaje sin ningún objetivo es un ejercicio absurdo. Todos queremos conseguir algo cuando nos comunicamos.
Las nuevas generaciones y su forma de comunicarse
Los jóvenes de las nuevas generaciones utilizan las redes sociales porque obtienen alguna recompensa (también virtual) como el reconocimiento y la participación, comparten puntos en común y terminan perteneciendo a grupos específicos con intereses afines.
Para muchos de ellos resulta más importante pertenecer a estos grupos anónimos que formar parte de un equipo de trabajo que no le ofrece un satisfactor realmente importante para ellos.
La clave de la comunicación eficaz con las nuevas generaciones
Debemos replantear la manera como nos comunicamos, pero, sobre todo, hemos olvidado que el ejercicio de la comunicación eficaz implica necesariamente saber escuchar lo que la otra parte quiere.
Desafortunadamente, la otra persona pocas veces sabe con certeza lo que quiere y solamente busca lo que necesita de manera inmediata.
Un colaborador joven, de nuevo ingreso, difícilmente te dirá que solicitó el puesto porque quiere comprar un nuevo teléfono celular. Nada más.
No le interesa que tú le digas que después de 5 años de trabajar afanosamente en la empresa podrá aspirar a solicitar un crédito para una casa.
Él pensará:
- ¿Qué? ¿hasta dentro de cinco años?
- ¿Y para qué quiero una casa si vivo con mis padres y no pienso dejar el hogar al menos en los próximos 10 años?
- ¿Prestaciones para mi familia? ¡Qué se casen los locos!, yo no quiero compromisos.
A partir de este punto, la conversación se congela y nuestro joven solicitante del puesto dejará de escuchar lo que a ti te interesa porque él tiene otros intereses, tal vez más inmediatos o simples, de corto plazo.
¿Con qué se inicia una estrategia de desarrollo?
Ahora bien, establecer una estrategia de desarrollo sin antes conocer con precisión lo que nuestro público objetivo quiere, entiende o espera, tiene poco sentido, lo que hace que la dirección de la comunicación tenga solamente una vía.
Es natural que emitamos mensajes en el entendido de que a todos debe interesar o que todos deben comprender el mensaje, siendo esto impreciso.
No podemos comunicarnos si no tenemos certeza aquello que representa valor para quien recibe el mensaje.
Por ejemplo: si la empresa tiene un plan de carrera vida al que un empleado de recién ingreso puede aspirar para ocupar un cargo importante, lo primero que tenemos que entender es qué tanto incentiva para el empleado de reciente ingreso un plan de carrera vida. Mucho menos si este joven pensando únicamente en un nuevo teléfono celular.
Esto no quiere decir que elimines tu programa de carrera vida de trabajo, sino que lo enfoques de otra manera, donde tu auditorio pueda verse a sí mismo ocupando este cargo, que a su vez le permita enfocarse en un objetivo superior a un teléfono celular.
Debes saber que habrá personas a las que realmente le resulte atractivo tu programa, sin embargo, no lo será para todos.
La clave de un buen programa de Desarrollo
Cualquier plan de Desarrollo Humano u Organizacional será bueno o malo en la medida de la calidad de la comunicación que establece entre todos los que participan en el proceso, puesto que el programa de desarrollo se fundamenta en motivadores.
Si tu programa de desarrollo se diseña desde tus propios valores e intereses personales y no son compatibles con los de tu auditorio, puedes estar seguro de que no cautivará a algunos grupos de interés.
No se trata de que tu programa pueda ser malo, sino que la manera como estás comunicando lo que ofrece y probablemente no esté enfocado en base a los valores de tu auditorio específico.
Esto se resuelve fácilmente, pero depende de conocer con precisión lo que quiere y lo que necesita este grupo en especial y todos los segmentos de tu personal a quienes quieres compartir tu programa.
En conclusión:
La comunicación eficaz depende de conocer con precisión lo que quieren los otros y tener la capacidad de dirigir nuestros mensajes basados en la expectativa, intereses y valores de las otras personas. Hacerlo así, garantizarás el éxito de cualquier proyecto que tengas en mente.
Y como he dicho desde el principio, de una buena comunicación depende el éxito de tu programa de Desarrollo.
Somos consultores expertos en comunicación desde 1987.
por Ramón Partida | Sep 14, 2023 | Blog, Cultura Organizacional
La historia de las revistas internas.
Las revistas internas tienen una trayectoria que se inició a principios del Siglo XX, en las pocas empresas estructuradas que había entonces y como una iniciativa de los propietarios y algunos directores, principalmente en los Estados Unidos.
En México las revistas internas se comenzaron a publicar en la década de los años 60, aunque debo mencionar que algunas empresas publicaban una revista interna desde años antes con la intención de divulgar el quehacer del negocio para proyectarlo a todos los colaboradores.
Muchas empresas norteamericanas que cotizaban en bolsa necesitaban un medio para incentivar la inversión de sus socios o incorporar nuevos inversionistas, con lo que comenzaron a informarles a través de sus “House Organs” que permitía que en toda la extensión del país se motivaran nuevos inversionistas a colocar capital en éstas empresas, sin embargo, estas ediciones tenían la finalidad de promover la inversión más que en convertirse en una Revista Interna.
Volviendo a la Revista Interna, la actividad de diseñar y desarrollar una publicación se convirtió en una tarea que la Dirección asignaba al responsable del personal, que muchas veces era el contador de la empresa.
Con el paso de los años la responsabilidad de generar la revista se convirtió en una responsabilidad de las áreas de Recursos Humanos, que rápidamente se convirtió en una carga pesada, porque siendo una actividad impuesta por la Dirección General, no había forma de oponerse a su elaboración, siendo así, naturalmente se hacía con desagrado y falta de una auténtica preparación para impactar en su público objetivo: el personal. Realmente no había algún especialista capaz de dirigir el trabajo estratégico que le diera un valor importante al esfuerzo y costos que representaba cada edición.
Lo más natural era encontrar revistas trimestrales, semestrales o cuatrimestrales de empresas que, sin saberlo, no estaban impactando a sus colaboradores ni estaban generando arraigo en el personal.
¿Realmente era bueno tener una revista interna?
Entendamos primeramente cuál es el objetivo de una revista interna. Si solamente se pretende tener presencia eventual frente a los directivos, entonces cualquier publicación interna dejaría testimonio de que existía actividad humana en la empresa.
Si en cambio, lo que se pretendía era integrar al personal, involucrar y generar sentido de pertenencia entre los colaboradores y éstos se enteraran de información crucial de los procesos y la forma como la empresa evolucionaba con los años, entonces tendría que plantearse la necesidad de añadir valor al trabajo editorial que se estaba haciendo. Hacerlo desde el diseño del producto editorial y luego generar la información con la periodicidad necesaria para convertirla en un medio de divulgación valioso y apreciado por su auditorio.
Uniendo los puntos… la razón por la que muchas revistas internas fracasaban.
El fracaso de las publicaciones internas en las empresas era fácilmente demostrable cuando, el mismo día de la distribución de la revista se recogían del bote de basura más cercano un alto porcentaje de ejemplares.
Tradicionalmente se entregaba una copia a los colaboradores de la empresa un día específico que coincidía con el día de pago, por lo que se le entregaba una copia junto con su recibo de nómina. De esa forma en Instituto Discere (entonces IMEPRO) calculábamos el interés del auditorio contando el número de ejemplares recogidos de los cestos de basura.
Era asombroso medir el porcentaje de desecho, en alguna ocasión llegamos a detectar el 80% de ejemplares en los cestos de basura el mismo día que se entregaba la publicación. Era necesario reestructurar toda la revista y hacerlo como debió haberse diseñado desde el principio. El caso que menciono fue localizado en una gran empresa que cada 2 semanas editaba una publicación para 3,000 colaboradores. Simplemente los contenidos, fondo y forma carecían de interés para el auditorio al que iba dirigido.
Una publicación periódica que no cautiva a su auditorio está condenada al fracaso y no tiene ningún sentido hacer el esfuerzo de crearla.
Lo que había que hacer entonces.
En 1987 comenzamos a editar publicaciones internas para varios clientes, pero primeramente teníamos que analizar lo que ya estaban haciendo y el histórico de sus resultados.
A partir de este punto creamos un curso que impartimos a quienes serían nuestros colaboradores editoriales, dando formación a un Comité Editorial que integramos desde el inicio con la finalidad de transformar la “elegante revista interna” en una publicación que verdaderamente aportara valor a los colaboradores de la empresa, transformando la revista en un medio promotor de acciones.
Nuestra tarea comenzó en 1987 y prácticamente en 2007 dejamos de editar revistas impresas en papel. Para entonces habíamos publicado más de 600 diferentes ediciones para empresas que nos contrataban un promedio de 5 años consecutivos, publicando cada mes al menos un ejemplar impreso.
La revista interna, impresa en papel llegaría a su fin con la tendencia de conservación de la ecología y el crecimiento de la conciencia hacia el respeto por los bosques, pero seguía existiendo la auténtica necesidad de seguir promoviendo acciones y el desarrollo organizacional entre los colaboradores de las empresas. Esta necesidad sigue sin satisfacerse adecuadamente.
La llegada de internet.
Si bien, el uso de los equipos de cómputo ha incrementado la eficiencia de las organizaciones, la llegada y accesibilidad de internet a las empresas y las personas, marcó una gran diferencia en la manera como hacíamos las cosas.
El correo electrónico fue un medio muy utilizado para presentar información relacionada con la empresa y sus actividades y de alguna manera sirvió para compartir información a grupos de interés específicos del interior de las organizaciones, sin embargo, de ninguna manera los boletines de noticias transmitidas por correo electrónico pretendieron reemplazar el valioso documento que en el pasado podían proporcionar las buenas revistas internas. Hacía falta dar un paso más que tiene que ver con una estructura formal y bien diseñada para lograrlo.
Muy pronto apareció la idea de ofrecer esta información a través de una “intranet”.
¿Una intranet?
Una gran cantidad de empresas cuentan con una página de intranet con la que cumplen parcialmente con los parámetros básicos que tenían las revistas internas, desafortunadamente la intranet queda en manos de personal de TI que desconocen todo lo concerniente a comunicación y Cultura Organizacional, con lo que limitan su actividad a la transferencia de información clasificada a determinados grupos de la empresa.
Pero… con grandes limitantes.
Otras muchas organizaciones tienen una intranet que busca actuar como revista interna, pero la gran limitación de la intranet es que solamente se puede acceder a ella con permisos especiales que solamente están disponibles a un grupo muy reducido de personas que por lo regular corresponde a personal administrativo.
Una limitación adicional de la intranet tiene que ver con el espacio donde se puede acceder a la información, que por lo regular se limita a las instalaciones físicas de la empresa debido a la gran cantidad de vulnerabilidades que puede generar acceder abiertamente a la intranet de la empresa.
Con frecuencia, muchos de nuestros clientes nos mencionan que ya cuentan con una revista interna digital refiriéndose a su intranet, siendo que son dos productos distintos que ofrecen beneficios también diferentes.
La transformación que estamos creando en las Revistas Internas.
Las Revistas Internas que desarrollamos el día de hoy están cubriendo objetivos que en el pasado no se podían lograr por ningún medio.
La Revista Interna es, y seguirá siendo un medio de comunicación, lo que la convierte en un recurso extraordinario para compartir y poner en común (comunicar) conceptos que de ninguna otra manera pueden ser compartidos.
¿Cómo puedes transmitir conceptos como valores, filosofía, comportamientos aceptados, mejores prácticas y actitudes? Requieren necesariamente de un proceso de comunicación en que ambas partes: quien emite el comunicado y quien lo recibe, puedan transformar sus opiniones y conceptos hasta moldear los comportamientos deseados de las personas de la organización, pero sobre todo llevarlos a sustentar los nuevos modelos aceptados. No es magia y es posible, pero requiere una fuerte interacción entre las partes.
Una revista interna no puede quedar dentro de las paredes físicas de las instalaciones de la empresa, porque buscan trascender y llegar a los hogares de nuestros colaboradores. Limitarla al espacio laboral implica establecer fronteras geográficas y eso es contradictorio cuando tratas de alimentar la Cultura Organizacional.
La revista interna que estamos editando hoy día ofrece interacción y participación donde el lector puede proponer, opinar, evaluar y establecer juicios propios que pueden ser vistos (o no), respondidos, publicados, editados y compartidos de nuevo al auditorio, lo que la convierte en una publicación viva que se alimenta de información procedente tanto de quien emite el comunicado como de quien lo recibe, responde y participa.
La Revista Interna debe ser recibida exclusivamente por el personal que integra la empresa, evitando miradas ajenas a los intereses de la organización.
Adicionalmente, la mayor parte de los artículos que editamos pueden ser leídos o bien escuchados, porque nuestra plataforma permite incorporar audio en su contenido, facilitando la información a aquellas personas que no acostumbran leer o prefieren escuchar el contenido en forma de podcast.
Debe llegar hasta los hogares de los colaboradores porque es posible enriquecer la calidad de vida de sus familias a través de consejos, recomendaciones y puntos de vista de valor que formen nuevas generaciones más capaces de transformar positivamente su vida familiar, proyectando la empresa como el mejor lugar para trabajar.
Esto es compartir la Cultura Organizacional transformándola en materia vital que da sentido al trabajo de las personas añadiendo un gran valor a la empresa.
Tomamos lo mejor del pasado para garantizar el objetivo.
El objetivo inicial de las revistas internas era informar al personal y mantenerlo preparado para asumir las transformaciones que tendría la empresa.
Este objetivo sigue cumpliéndose cabalmente, pero ahora es posible añadir vitalidad y dinamismo al proceso de comunicación.
La publicación sigue siendo periódica, pero ahora el auditorio puede participar activamente y se le ofrecen diversas oportunidades de integrarse a los procesos donde ellos mismos establecen compromisos.
Además, la revista interna llega directamente a los dispositivos móviles de los colaboradores eliminando los costos adicionales que representa la impresión en papel de un documento físico.
La revista interna digital se ha convertido en el mejor medio de comunicación en manos del personal.
Se suman objetivos adicionales.
En el pasado y aún el día de hoy no existen herramientas eficientes para divulgar, participar y validar la cultura organizacional de las empresas y por lo regular los colaboradores solamente conocen aisladamente algunas acciones encaminadas a generar la cultura a través de sistemas y mecanismos aislados que se dan a conocer de forma desvinculada.
La revista interna permite vincular todos los programas, actividades, proyectos y recursos que asigna la empresa para promover su cultura organizacional, además de muchos objetivos más, ya que las organizaciones son seres vivientes que se transforman y deben comunicar la vitalidad que contienen, pero lo más importante de todo es que se integra de personas y son ellas las que tienen que comunicar para orientarse todos a una misma dirección.
El seguimiento a la capacitación siempre ha representado un dolor de cabeza para los administradores de la capacitación. En la revista interna es posible ofrecer seguimiento a los procesos de capacitación, prolongando los 
resultados y sosteniendo estrategias de mejora establecidas en la organización. Este objetivo en el pasado era imposible imaginar en una publicación impresa.
Hemos encontrado formas creativas para hacer lo mismo que en el pasado, pero mejor, ayudados con la tecnología, como presentar a los nuevos colaboradores de la empresa.
¿Qué estamos logrando?
Así como sucede con los periódicos y revistas impresas o digitales, tú seguramente te inscribirás o adquirirás un ejemplar por el interés que te genera un solo artículo, tal vez la portada o algún material que te interesa en su interior.
De la misma manera, el éxito de una publicación está garantizada si tan solo se lee un porcentaje mínimo. El interés en su contenido es el que debe despertar en el lector su deseo de conocer la información.
Basta un solo artículo capaz de generar el interés en la persona para calificar como valiosa la publicación.
Cuando preparamos al comité editorial para la función que realizará, preparamos a cada uno para que sean capaces de convertir artículos sin la menor gracia en documentos valiosos e interesantes, que aportan valor y despiertan el interés entre quienes lo leerán. Así transformamos un mismo documento en información valiosa, interesante y útiles para tus colaboradores.
Esta es la contribución que podemos ofrecer a tu organización si decides contratar con nosotros el servicio de Revista Interna.
Somos expertos desarrollando revistas internas desde 1987.
Para saber más de la Revista Interna visita: https://institutodiscere.com/revista-interna/
Si deseas conocer cómo se presenta y visibiliza una Revista Interna en tu teléfono móvil, ordenador o laptop, visita: https://institutodiscere.com/revista/
Ponte en contacto con Instituto Discere para solicitar mayor información haciendo clic aquí.
