Desarrollo Humano y Organizacional ¿sin comunicación?

Desarrollo Humano y Organizacional ¿sin comunicación?

Te comunicas cuando quieres obtener algo de otra persona. Todos necesitamos de los demás para crecer y desarrollarnos, pero cuando la comunicación es deficiente o inexistente en la empresa, es prácticamente imposible generar desarrollo. Esto convierte a la comunicación en ingrediente básico para el éxito de las gestiones de las personas y sus emprendimientos.

Tengo contacto cercano con más de 300 directores o gerentes de Desarrollo Humano, Organizacional, de Talento, de Recursos Humanos en todo el país.

Considero que son expertos conocedores de su disciplina y sustentan uno de los objetivos más nobles de cualquier empresa: proporcionar permanentemente al mejor capital humano.

Realizan evaluaciones constantes del estatus de todo el personal: su salud emocional; su relación con la empresa; el trato que reciben de sus líderes; el clima laboral; etcétera, con el afán de ofrecer las mayores comodidades y seguridad para que el colaborador se sienta satisfecho y confiado de ser valioso para la organización.

Formación y experiencia.

La formación profesional adquirida por ellos ha sido la guía que les ha permitido establecer el rumbo de su trabajo, pero su experiencia les da las herramientas necesarias para establecer una estrategia que genere el desarrollo humano dentro de la empresa, lo que trae consigo, como consecuencia, el desarrollo de la organización y la consolidación de la cultura deseable.

Estos directores y gerentes han tenido una preparación muy minuciosa y detallada de lo que es el Desarrollo Humano y Organizacional, sin embargo, durante su formación he notado que existe una carencia en sus estudios, me refiero al manejo adecuado de una materia crítica: la comunicación, aplicada para el Desarrollo.

Esto se debe a que desde que yo conozco esta materia de muchas academias, siempre se ha manejado como una cátedra sumamente teórica y poco concreta en virtud de que la gran mayoría de expertos solamente se refieren a ella como una teoría sumamente compleja que termina convirtiéndose en conceptos etéreos y poco manejables donde termina prevaleciendo la lógica y el sentido común para su manejo adecuado sin que esto finalmente sea tan eficiente como debería serlo.

Nuestro conocimiento es fácilmente superado por nuestras experiencias y habilidades de comunicación, ya sea que las hayamos o no desarrollado.

El resultado final.

Desde mi punto de vista, aun cuando existen “modelos” y “plantillas” que guían de alguna forma el trabajo profesional que nos sacan de cualquier aprieto, no logran el resultado que pretende conseguir la comunicación eficaz: “poner en común para conseguir un resultado esperado”.

Seguimos sin comunicarnos con grupos que en la actualidad son críticos y forman parte de nuestras organizaciones, como las nuevas generaciones que ya están presentes en nuestra empresa.

La comunicación se transforma vertiginosamente

La comunicación humana y todas sus variantes se ha transformado en los últimos 20 años mucho más que en los 2,000 años transcurridos, además sigue evolucionando a tal grado que no sabemos con certeza cómo se dará en los próximos 20 años, sin embargo, de una buena comunicación depende el éxito de las interacciones humanas y el logro de objetivos y resultados personales o profesionales.

En nuestras manos está la capacidad de compartir con todo el personal valores, principios y comportamientos que deben ser aceptados en toda la organización.

Nadie más lo hace. Ninguna otra área es responsable de este objetivo.

En este momento, uno de los más graves problemas que se presentan para el responsable de Recursos Humanos, tiene que ver con la incapacidad de comunicarse eficazmente con las nuevas generaciones, esto se demuestra con las constantes renuncias de jóvenes recién contratados que repentinamente desaparecen de nuestra planta productiva.

El problema no solo se queda en el Gerente, sino que se nota con claridad entre todos los niveles de liderazgo, que aplican sus propios aprendizajes sin que haya ninguna forma de remediarlo, disminuyendo la eficiencia de su trabajo al ser incapaces de atender a sus nuevos colaboradores.

No nos estamos comunicando eficazmente con ellos.

La Comunicación como materia prima para el desarrollo.

La comunicación es materia prima del desarrollo humano, sin ella los mensajes que emitimos pierden completamente su sentido, importancia e interés. Desafortunadamente, los científicos y peritos en la materia se quedaron en el pasado y no existe todavía un mapa capaz de aclarar la manera de comunicarnos eficazmente con los demás, mucho menos con las nuevas generaciones.

Si recurrimos a conceptos básicos, la comunicación significa “poner en común” con los demás.

Nos comunicamos porque queremos o necesitamos algo.

Generamos expectativas y esperamos un resultado concreto de nuestras gestiones y para ello debemos comunicarnos con claridad y precisión.

Todos nos comunicamos conforme a las habilidades que vamos desarrollando en el transcurso de nuestras vidas, pero no todos tenemos esta buena suerte.

Cuando lo que comunicamos no tiene valor o sentido para nuestros colaboradores.

Lamentablemente, la comunicación en las organizaciones y empresas se ve constantemente deformada.

Lo que queremos compartir con nuestros públicos se transmite a través de los líderes, tal como ellos pueden o saben comunicarse con los demás.

Como resultado final, lo que se quiere compartir muchas veces carece de sentido para nuestros colaboradores, principalmente porque conforme el mensaje original se desplaza a través de las personas que la manejarán (los líderes), va cambiando de forma, de estilo, de sentido y en muchos casos no logrará el resultado esperado en determinados niveles o con algunos grupos específicos que no otorgan valor al mensaje recibido.

De esa manera, la dirección general trata de alcanzar las metas de producción establecidas y sabe que cuenta con un experto en Recursos Humanos que le apoyará y soportará las operaciones con el capital humano suficiente, capaz, orientado y enfocado en lograr estos objetivos productivos, sin embargo, es entonces cuando la realidad corrompe el resultado esperado.

Finalmente, los objetivos establecidos no se pueden cumplir porque nuestro personal es inestable y la persona en cuestión no se ha incorporado eficientemente a la dinámica de la empresa. En muchas ocasiones ni siquiera le interesa nada de lo que se le informa.

Las soluciones tradicionales

El director de desarrollo humano se empeña por contar con el personal adecuado, capaz y motivado dentro de la empresa, para ello evalúa el clima laboral que le indica si las condiciones emocionales son adecuadas para que cada individuo desarrolle todo su potencial adecuadamente, pero pocas veces nuestro personal puede expresar lo que le interesa y cómo interpreta lo que se le pide. Ignorarlo genera incomunicación.

La encuesta de clima laboral suele arrojar un resultado altamente satisfactorio, sin embargo, la rotación del personal sigue siendo superior al 20% y los indicadores de las distintas áreas no son del todo satisfactorias. Entonces el Gerente de RH se pregunta ¿Qué más puede hacer si el ambiente y el clima laboral son excelentes?

Es irónico, si la encuesta de clima laboral dice que el ambiente es adecuado para el desarrollo y no existen obstáculos o eventos graves que afecten la percepción de la empresa:

  • ¿Por qué razón nuestros colaboradores siguen renunciando?
  • ¿Por qué se genera resistencia cuando queremos hacer un cambio en la operación?
  • ¿Cuál es el motivo por el que la gente ignora o se muestra completamente desinteresada a participar en procesos que lo comprometen?
  • ¿Por qué razón no se terminan de integrar a sus equipos de trabajo y se sienten ajenos completamente a su grupo y su líder?
  • ¿Por qué de un día para otro un colaborador deja de presentarse a trabajar sin dar explicación alguna?

La respuesta es sencilla: no se está consiguiendo “poner en común” la información o ésta solamente viene dirigida en un sentido: del líder para el subordinado, sin antes haber conocido con precisión la expectativa del subordinado y su modelo propio de comunicación.

Cuando dejamos de “poner en común” nos incomunicamos

Es notable que no nos hemos comunicado adecuadamente y todos nuestros esfuerzos por compartir los valores y conductas aceptadas en la empresa carecen completamente de sentido para estas personas. Desafortunadamente damos por hecho que así será en el futuro y comenzamos a sufrir de esta falta de identidad compartida entre nuestros colaboradores y la organización, siendo que este es uno de los objetivos fundamentales del Desarrollo Organizacional: compartir valores, y para ello es imprescindible tener una excelente comunicación en ambos sentidos.

Es evidente que, si los mensajes y comunicaciones de la administración no están cumpliendo sus objetivos, no se ha dado una comunicación eficaz.

La comunicación eficaz exige que haya una respuesta como resultado del mensaje. Esta es la mejor evidencia de que se han comunicado ambas partes, comprenden el mensaje, conocen la respuesta esperada y están dispuestos a responder positivamente a los distintos mensajes que se le ofrecen, recuerda: nos comunicamos porque queremos obtener algo de los demás.

Repito: nos comunicamos con los demás porque queremos o necesitamos algo de la otra parte.

Enviar un mensaje sin ningún objetivo es un ejercicio absurdo. Todos queremos conseguir algo cuando nos comunicamos.

Las nuevas generaciones y su forma de comunicarse

Los jóvenes de las nuevas generaciones utilizan las redes sociales porque obtienen alguna recompensa (también virtual) como el reconocimiento y la participación, comparten puntos en común y terminan perteneciendo a grupos específicos con intereses afines.

Para muchos de ellos resulta más importante pertenecer a estos grupos anónimos que formar parte de un equipo de trabajo que no le ofrece un satisfactor realmente importante para ellos.

La clave de la comunicación eficaz con las nuevas generaciones

Debemos replantear la manera como nos comunicamos, pero, sobre todo, hemos olvidado que el ejercicio de la comunicación eficaz implica necesariamente saber escuchar lo que la otra parte quiere.

Desafortunadamente, la otra persona pocas veces sabe con certeza lo que quiere y solamente busca lo que necesita de manera inmediata.

Un colaborador joven, de nuevo ingreso, difícilmente te dirá que solicitó el puesto porque quiere comprar un nuevo teléfono celular. Nada más.

No le interesa que tú le digas que después de 5 años de trabajar afanosamente en la empresa podrá aspirar a solicitar un crédito para una casa.

Él pensará:

  • ¿Qué? ¿hasta dentro de cinco años?
  • ¿Y para qué quiero una casa si vivo con mis padres y no pienso dejar el hogar al menos en los próximos 10 años?
  • ¿Prestaciones para mi familia? ¡Qué se casen los locos!, yo no quiero compromisos.

A partir de este punto, la conversación se congela y nuestro joven solicitante del puesto dejará de escuchar lo que a ti te interesa porque él tiene otros intereses, tal vez más inmediatos o simples, de corto plazo.

¿Con qué se inicia una estrategia de desarrollo?

Ahora bien, establecer una estrategia de desarrollo sin antes conocer con precisión lo que nuestro público objetivo quiere, entiende o espera, tiene poco sentido, lo que hace que la dirección de la comunicación tenga solamente una vía.

Es natural que emitamos mensajes en el entendido de que a todos debe interesar o que todos deben comprender el mensaje, siendo esto impreciso.

No podemos comunicarnos si no tenemos certeza aquello que representa valor para quien recibe el mensaje.

Por ejemplo: si la empresa tiene un plan de carrera vida al que un empleado de recién ingreso puede aspirar para ocupar un cargo importante, lo primero que tenemos que entender es qué tanto incentiva para el empleado de reciente ingreso un plan de carrera vida. Mucho menos si este joven pensando únicamente en un nuevo teléfono celular.

Esto no quiere decir que elimines tu programa de carrera vida de trabajo, sino que lo enfoques de otra manera, donde tu auditorio pueda verse a sí mismo ocupando este cargo, que a su vez le permita enfocarse en un objetivo superior a un teléfono celular.

Debes saber que habrá personas a las que realmente le resulte atractivo tu programa, sin embargo, no lo será para todos.

La clave de un buen programa de Desarrollo

Cualquier plan de Desarrollo Humano u Organizacional será bueno o malo en la medida de la calidad de la comunicación que establece entre todos los que participan en el proceso, puesto que el programa de desarrollo se fundamenta en motivadores.

Si tu programa de desarrollo se diseña desde tus propios valores e intereses personales y no son compatibles con los de tu auditorio, puedes estar seguro de que no cautivará a algunos grupos de interés.

No se trata de que tu programa pueda ser malo, sino que la manera como estás comunicando lo que ofrece y probablemente no esté enfocado en base a los valores de tu auditorio específico.

Esto se resuelve fácilmente, pero depende de conocer con precisión lo que quiere y lo que necesita este grupo en especial y todos los segmentos de tu personal a quienes quieres compartir tu programa.

En conclusión:

La comunicación eficaz depende de conocer con precisión lo que quieren los otros y tener la capacidad de dirigir nuestros mensajes basados en la expectativa, intereses y valores de las otras personas. Hacerlo así, garantizarás el éxito de cualquier proyecto que tengas en mente.

Y como he dicho desde el principio, de una buena comunicación depende el éxito de tu programa de Desarrollo.

 

Somos consultores expertos en comunicación desde 1987.

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El valor de la Revista Interna

El valor de la Revista Interna

La historia de las revistas internas.

Las revistas internas tienen una trayectoria que se inició a principios del Siglo XX, en las pocas empresas estructuradas que había entonces y como una iniciativa de los propietarios y algunos directores, principalmente en los Estados Unidos.

En México las revistas internas se comenzaron a publicar en la década de los años 60, aunque debo mencionar que algunas empresas publicaban una revista interna desde años antes con la intención de divulgar el quehacer del negocio para proyectarlo a todos los colaboradores.

Muchas empresas norteamericanas que cotizaban en bolsa necesitaban un medio para incentivar la inversión de sus socios o incorporar nuevos inversionistas, con lo que comenzaron a informarles a través de sus “House Organs” que permitía que en toda la extensión del país se motivaran nuevos inversionistas a colocar capital en éstas empresas, sin embargo, estas ediciones tenían la finalidad de promover la inversión más que en convertirse en una Revista Interna.

Volviendo a la Revista Interna, la actividad de diseñar y desarrollar una publicación se convirtió en una tarea que la Dirección asignaba al responsable del personal, que muchas veces era el contador de la empresa.

Con el paso de los años la responsabilidad de generar la revista se convirtió en una responsabilidad de las áreas de Recursos Humanos, que rápidamente se convirtió en una carga pesada, porque siendo una actividad impuesta por la Dirección General, no había forma de oponerse a su elaboración, siendo así, naturalmente se hacía con desagrado y falta de una auténtica preparación para impactar en su público objetivo: el personal. Realmente no había algún especialista capaz de dirigir el trabajo estratégico que le diera un valor importante al esfuerzo y costos que representaba cada edición.

Lo más natural era encontrar revistas trimestrales, semestrales o cuatrimestrales de empresas que, sin saberlo, no estaban impactando a sus colaboradores ni estaban generando arraigo en el personal.

¿Realmente era bueno tener una revista interna?

Entendamos primeramente cuál es el objetivo de una revista interna. Si solamente se pretende tener presencia eventual frente a los directivos, entonces cualquier publicación interna dejaría testimonio de que existía actividad humana en la empresa.

Si en cambio, lo que se pretendía era integrar al personal, involucrar y generar sentido de pertenencia entre los colaboradores y éstos se enteraran de información crucial de los procesos y la forma como la empresa evolucionaba con los años, entonces tendría que plantearse la necesidad de añadir valor al trabajo editorial que se estaba haciendo. Hacerlo desde el diseño del producto editorial y luego generar la información con la periodicidad necesaria para convertirla en un medio de divulgación valioso y apreciado por su auditorio.

Uniendo los puntos… la razón por la que muchas revistas internas fracasaban.

El fracaso de las publicaciones internas en las empresas era fácilmente demostrable cuando, el mismo día de la distribución de la revista se recogían del bote de basura más cercano un alto porcentaje de ejemplares.

Tradicionalmente se entregaba una copia a los colaboradores de la empresa un día específico que coincidía con el día de pago, por lo que se le entregaba una copia junto con su recibo de nómina. De esa forma en Instituto Discere (entonces IMEPRO) calculábamos el interés del auditorio contando el número de ejemplares recogidos de los cestos de basura.

Era asombroso medir el porcentaje de desecho, en alguna ocasión llegamos a detectar el 80% de ejemplares en los cestos de basura el mismo día que se entregaba la publicación. Era necesario reestructurar toda la revista y hacerlo como debió haberse diseñado desde el principio. El caso que menciono fue localizado en una gran empresa que cada 2 semanas editaba una publicación para 3,000 colaboradores. Simplemente los contenidos, fondo y forma carecían de interés para el auditorio al que iba dirigido.

Una publicación periódica que no cautiva a su auditorio está condenada al fracaso y no tiene ningún sentido hacer el esfuerzo de crearla.

Lo que había que hacer entonces.

En 1987 comenzamos a editar publicaciones internas para varios clientes, pero primeramente teníamos que analizar lo que ya estaban haciendo y el histórico de sus resultados.

A partir de este punto creamos un curso que impartimos a quienes serían nuestros colaboradores editoriales, dando formación a un Comité Editorial que integramos desde el inicio con la finalidad de transformar la “elegante revista interna” en una publicación que verdaderamente aportara valor a los colaboradores de la empresa, transformando la revista en un medio promotor de acciones.

Nuestra tarea comenzó en 1987 y prácticamente en 2007 dejamos de editar revistas impresas en papel. Para entonces habíamos publicado más de 600 diferentes ediciones para empresas que nos contrataban un promedio de 5 años consecutivos, publicando cada mes al menos un ejemplar impreso.

La revista interna, impresa en papel llegaría a su fin con la tendencia de conservación de la ecología y el crecimiento de la conciencia hacia el respeto por los bosques, pero seguía existiendo la auténtica necesidad de seguir promoviendo acciones y el desarrollo organizacional entre los colaboradores de las empresas. Esta necesidad sigue sin satisfacerse adecuadamente.

La llegada de internet.

Si bien, el uso de los equipos de cómputo ha incrementado la eficiencia de las organizaciones, la llegada y accesibilidad de internet a las empresas y las personas, marcó una gran diferencia en la manera como hacíamos las cosas.

El correo electrónico fue un medio muy utilizado para presentar información relacionada con la empresa y sus actividades y de alguna manera sirvió para compartir información a grupos de interés específicos del interior de las organizaciones, sin embargo, de ninguna manera los boletines de noticias transmitidas por correo electrónico pretendieron reemplazar el valioso documento que en el pasado podían proporcionar las buenas revistas internas. Hacía falta dar un paso más que tiene que ver con una estructura formal y bien diseñada para lograrlo.

Muy pronto apareció la idea de ofrecer esta información a través de una “intranet”.

¿Una intranet?

Una gran cantidad de empresas cuentan con una página de intranet con la que cumplen parcialmente con los parámetros básicos que tenían las revistas internas, desafortunadamente la intranet queda en manos de personal de TI que desconocen todo lo concerniente a comunicación y Cultura Organizacional, con lo que limitan su actividad a la transferencia de información clasificada a determinados grupos de la empresa.

Pero… con grandes limitantes.

Otras muchas organizaciones tienen una intranet que busca actuar como revista interna, pero la gran limitación de la intranet es que solamente se puede acceder a ella con permisos especiales que solamente están disponibles a un grupo muy reducido de personas que por lo regular corresponde a personal administrativo.

Una limitación adicional de la intranet tiene que ver con el espacio donde se puede acceder a la información, que por lo regular se limita a las instalaciones físicas de la empresa debido a la gran cantidad de vulnerabilidades que puede generar acceder abiertamente a la intranet de la empresa.

Con frecuencia, muchos de nuestros clientes nos mencionan que ya cuentan con una revista interna digital refiriéndose a su intranet, siendo que son dos productos distintos que ofrecen beneficios también diferentes.

La transformación que estamos creando en las Revistas Internas.

Las Revistas Internas que desarrollamos el día de hoy están cubriendo objetivos que en el pasado no se podían lograr por ningún medio.

La Revista Interna es, y seguirá siendo un medio de comunicación, lo que la convierte en un recurso extraordinario para compartir y poner en común (comunicar) conceptos que de ninguna otra manera pueden ser compartidos.

¿Cómo puedes transmitir conceptos como valores, filosofía, comportamientos aceptados, mejores prácticas y actitudes? Requieren necesariamente de un proceso de comunicación en que ambas partes: quien emite el comunicado y quien lo recibe, puedan transformar sus opiniones y conceptos hasta moldear los comportamientos deseados de las personas de la organización, pero sobre todo llevarlos a sustentar los nuevos modelos aceptados. No es magia y es posible, pero requiere una fuerte interacción entre las partes.

Una revista interna no puede quedar dentro de las paredes físicas de las instalaciones de la empresa, porque buscan trascender y llegar a los hogares de nuestros colaboradores. Limitarla al espacio laboral implica establecer fronteras geográficas y eso es contradictorio cuando tratas de alimentar la Cultura Organizacional.

La revista interna que estamos editando hoy día ofrece interacción y participación donde el lector puede proponer, opinar, evaluar y establecer juicios propios que pueden ser vistos (o no), respondidos, publicados, editados y compartidos de nuevo al auditorio, lo que la convierte en una publicación viva que se alimenta de información procedente tanto de quien emite el comunicado como de quien lo recibe, responde y participa.

La Revista Interna debe ser recibida exclusivamente por el personal que integra la empresa, evitando miradas ajenas a los intereses de la organización.

Adicionalmente, la mayor parte de los artículos que editamos pueden ser leídos o bien escuchados, porque nuestra plataforma permite incorporar audio en su contenido, facilitando la información a aquellas personas que no acostumbran leer o prefieren escuchar el contenido en forma de podcast.

Debe llegar hasta los hogares de los colaboradores porque es posible enriquecer la calidad de vida de sus familias a través de consejos, recomendaciones y puntos de vista de valor que formen nuevas generaciones más capaces de transformar positivamente su vida familiar, proyectando la empresa como el mejor lugar para trabajar.

Esto es compartir la Cultura Organizacional transformándola en materia vital que da sentido al trabajo de las personas añadiendo un gran valor a la empresa.

Tomamos lo mejor del pasado para garantizar el objetivo.

El objetivo inicial de las revistas internas era informar al personal y mantenerlo preparado para asumir las transformaciones que tendría la empresa.

Este objetivo sigue cumpliéndose cabalmente, pero ahora es posible añadir vitalidad y dinamismo al proceso de comunicación.

La publicación sigue siendo periódica, pero ahora el auditorio puede participar activamente y se le ofrecen diversas oportunidades de integrarse a los procesos donde ellos mismos establecen compromisos.

Además, la revista interna llega directamente a los dispositivos móviles de los colaboradores eliminando los costos adicionales que representa la impresión en papel de un documento físico.

La revista interna digital se ha convertido en el mejor medio de comunicación en manos del personal.

Se suman objetivos adicionales.

En el pasado y aún el día de hoy no existen herramientas eficientes para divulgar, participar y validar la cultura organizacional de las empresas y por lo regular los colaboradores solamente conocen aisladamente algunas acciones encaminadas a generar la cultura a través de sistemas y mecanismos aislados que se dan a conocer de forma desvinculada.

La revista interna permite vincular todos los programas, actividades, proyectos y recursos que asigna la empresa para promover su cultura organizacional, además de muchos objetivos más, ya que las organizaciones son seres vivientes que se transforman y deben comunicar la vitalidad que contienen, pero lo más importante de todo es que se integra de personas y son ellas las que tienen que comunicar para orientarse todos a una misma dirección.

El seguimiento a la capacitación siempre ha representado un dolor de cabeza para los administradores de la capacitación. En la revista interna es posible ofrecer seguimiento a los procesos de capacitación, prolongando los resultados y sosteniendo estrategias de mejora establecidas en la organización. Este objetivo en el pasado era imposible imaginar en una publicación impresa.

Hemos encontrado formas creativas para hacer lo mismo que en el pasado, pero mejor, ayudados con la tecnología, como presentar a los nuevos colaboradores de la empresa.

¿Qué estamos logrando?

Así como sucede con los periódicos y revistas impresas o digitales, tú seguramente te inscribirás o adquirirás un ejemplar por el interés que te genera un solo artículo, tal vez la portada o algún material que te interesa en su interior.

De la misma manera, el éxito de una publicación está garantizada si tan solo se lee un porcentaje mínimo. El interés en su contenido es el que debe despertar en el lector su deseo de conocer la información.

Basta un solo artículo capaz de generar el interés en la persona para calificar como valiosa la publicación.

Cuando preparamos al comité editorial para la función que realizará, preparamos a cada uno para que sean capaces de convertir artículos sin la menor gracia en documentos valiosos e interesantes, que aportan valor y despiertan el interés entre quienes lo leerán. Así transformamos un mismo documento en información valiosa, interesante y útiles para tus colaboradores.

Esta es la contribución que podemos ofrecer a tu organización si decides contratar con nosotros el servicio de Revista Interna.

Somos expertos desarrollando revistas internas desde 1987.

Para saber más de la Revista Interna visita: https://institutodiscere.com/revista-interna/

Si deseas conocer cómo se presenta y visibiliza una Revista Interna en tu teléfono móvil, ordenador o laptop, visita: https://institutodiscere.com/revista/

Ponte en contacto con Instituto Discere para solicitar mayor información haciendo clic aquí.

Convertir el RECURSO MÁS VALIOSO en el MÁS COSTOSO

Convertir el RECURSO MÁS VALIOSO en el MÁS COSTOSO

Todas las empresas dependen de su personal. Esta es una realidad a la que ninguna empresa es ajeno.

Durante años hemos visto empresas que invierten grandes cantidades de dinero en sus recursos humanos porque saben que su personal es el que realiza las transformaciones, ofrece el servicio y asegura los procesos, pero, por otro lado, también conocemos organizaciones que buscan la forma de invertir la menor cantidad de dinero por su mano de obra, incrementando de manera importante los beneficios para sus socios, sin percatarse que poco a poco no habrá quién quiera realizar las tareas que tienen hasta quedarse prácticamente sin personal o bien, quedándose con personal resentido y lastimado que buscará cualquier oportunidad para sacar ventaja personal en detrimento de la empresa.

Sin embargo, aún las organizaciones que pagan bien y ofrecen excelentes prestaciones a su personal se está quedando si gente y la que contrata en poco tiempo renuncia.

¿Qué está ocurriendo en el mercado laboral en México?

La respuesta a esta pregunta tiene mucho que ver con los cambios que se han venido dado gradualmente y tienen que ver con varios fenómenos que finalmente confluyen en un mismo punto.

Curiosamente, la fuga del talento no solamente se localiza entre personal de nuevo ingreso o de nuevas generaciones, sino que también se ubica en los mandos medios, con personas mayores de 40 años, con puestos de liderazgo o con habilidades administrativas valiosas para la organización. También se está presentando una fuga de talento en estos niveles pero con menor intensidad.

Afortunadamente, hemos encontrado un porcentaje muy pequeño de empresas donde no encontramos movilidad en el personal. Si, sorpréndete, hay empresas con 0% de rotación, aunque debo decir que equivalen a cerca de un 15% de las que conocemos.

El escenario futuro.

Todas las evidencias nos señalan claramente que esta situación continuará y se agravará en el futuro en la mayoría de las empresas del país. Como tonto consuelo podemos decir que esta situación se está presentando en todo el mundo sin que, al parecer, haya una solución próxima.

Naturalmente, las empresas no pueden dejar de trabajar y producir, existe una demanda de productos y servicios de las empresas establecidas y en crecimiento, es inevitable. “El show debe continuar”, pero cuando diriges una empresa de venta al detalle con 50 sucursales repartidas por todo el país y en ellas te enfrentas a esta situación, te encontrarás en un verdadero aprieto que puede poner en riesgo la viabilidad de tus unidades por falta de personal. Si no soluciones el problema cuanto antes, recibirás una gran cantidad de quejas de clientes, reclamaciones por entregas tarde o demandas por incumplimiento. Este es un escenario catastrófico al que cada día nos acercamos más.

¿Qué hacer ahora mismo?

Como una solución rápida las empresas han fortalecido sus áreas de reclutamiento, selección y contratación de personal, sin embargo, el problema prevalece debido a que no es una solución real contratar más personal indefinidamente, sabiendo que la permanencia de los nuevos empleados será muy breve. Además, el costo de la rotación del personal se incrementa de forma exponencial.

Es natural tener una rotación anualizada hasta del 10%, pero cuando este límite supera el 25% estarás pagando una fortuna por reemplazar al personal que se ha ido, con la certeza de que este personal no alcanzará a desarrollar adecuadamente las operaciones por las que lo contrataron antes de tener que buscar un sustituto.

Parece ser un problema de sin final y sin una solución que pueda enfrentarse de esta manera.

Saber cuanto te está costando la rotación del personal.

En Instituto Discere generamos una hoja de cálculo para costear el gasto que resulta de reemplazar al personal, obteniendo como conclusión que, dependiendo de la empresa y lo complejo de sus operaciones, el costo de reemplazar a cada empleado oscila entre el costo del salario integrado de la persona multiplicado por 2.5 pudiendo llegar a 4. Si a su vez sumamos esta cuenta con el número de personas que tuvo que contratarse en un año, la cifra resulta extremadamente elevada. Este es un costo oculto al que la Dirección ya está acostumbrándose a pagar y se diluye en los costos operativos sin lograr una solución definitiva que corte de tajo el problema. El nuevo personal seguirá retirándose muy pronto.

Lo peor de todo es que el problema de origen persiste y constantemente se tendrá que reemplazar al personal que se ha ido, reduciendo de manera permanente la eficiencia que necesita la organización para obtener sus utilidades.

Mientras tengas puestos de trabajo vacantes te harán falta personas que lo realicen, pero, peor aún, si las personas de reciente ingreso no han cubierto el período de aprendizaje, realizarán las tareas en un nivel inferior de calidad mientras alcanzan el estándar mínimo necesario para ser aceptable. En pocas palabras, reducirán la eficiencia de la empresa y con ello sus utilidades.

¿Este problema surgió del COVID?

Es natural pensar que después de la pandemia de COVID-19 muchas personas fueron despedidas y ahora habrá que reponer los puestos que quedaron vacantes durante estos 2 años pensando que es un problema pasajero, pero no es así.

Es natural pensar que con la aparición de la Pandemia de COVID-19, en que tuvimos que despedir a un número importante de personas, con la lenta revitalización de la economía que tuvo 2022, muchas personas se reintegraron a sus puestos de trabajo, sin embargo, en un elevado porcentaje esto no sucedió, dejando puestos vacantes inevitablemente.

El entorno laboral durante la pandemia

Durante este período muchas personas sin un trabajo buscaron formas de obtener un ingreso formal o informal, de manera presencial o a distancia. Por esta razón mucha de la mano de obra que se tenía en el pasado dejó de estar disponible en los años consecutivos hasta el día de hoy.

Por otra parte, pocas personas estarían interesadas en regresar a un lugar donde recibían malos tratos, un salario inferior o condiciones laborales que en eran inaceptables. Nuestra mano de obra también había aprendido que podría conseguir un mejor trabajo o nuevas formas de obtener ingresos sin tener que regresar a su viejo puesto de trabajo.

El personal administrativo y el trabajo a distancia

En el caso del personal administrativo, el trabajo a distancia ofreció una gran oportunidad para las personas capaces de mantener un orden y disciplina que dependía enteramente de cada persona. Muchos de ellos fueron capaces incluso de trabajar con más de una empresa, organizar sus tiempos e incrementar su calidad de vida. Se dieron cuenta de que eran competentes en un mercado laboral que necesitaba su experiencia y capacidades. Regresar a la empresa cuando habían recibido una mejor oferta en alguna otra organización sería absurdo, finalmente la antigüedad y el salario podría manejarse con la nueva empresa. Muchos de ellos tomaron la decisión de no regresar, mientras que otros más analizan sus nuevas oportunidades que en el pasado no les había llamado la atención.

Retener al personal ante todo.

Existen nuevas reglas para localizar, contratar y proporcionar nuevo personal, pero esto no significa que se está fortaleciendo el área de recursos humanos, cuya contribución a cualquier organización es garantizar permanentemente que la empresa cuente con suficiente personal, además de competente. Es imprescindible retener al personal que ha sido contratado, para lo que no será suficiente la contratación continua de nuevo personal.

Puedes crecer al doble tu equipo de recursos humanos dedicado enteramente al reclutamiento y selección, pero esto no garantiza que se queden en la empresa por mucho tiempo. Es fundamental crear nuevas estrategias para retenerlos y en este caso tampoco es suficiente incrementar el salario porque cualquier empresa cercana ya lo está haciendo.

Identificar dónde se concentra la mayor rotación de tu personal.

Si analizas dónde se centra la rotación de tu personal te encontrarás que se localiza en la base de la organización, que corresponde al camino natural para el personal de nuevo ingreso, pero además son las áreas donde se le da menos importancia al recurso humano, incluso es donde se generan la mayor parte de los conflictos entre jefe y subordinado.

En muchas empresas existe la creencia de que al personal de las nuevas generaciones ya no se les puede decir nada sin que se ofendan y dejen el trabajo. En parte esto es cierto, pero obedece a otras razones y no simplemente por la falta de docilidad de la persona en cuestión. En la mayoría de los casos se debe a distintos factores relacionados con el “nuevo paradigma del personal” que exige edificar una nueva forma de desarrollar el trabajo en equipo.

Ahora bien, el trabajo en equipo luce cuando se tienen personas correctamente alineadas a los procesos de la empresa y eso precisamente forma parte de la contribución que cada líder debe aportar a la organización, dentro de los límites de sus propios procesos, sin embargo no siempre sucede así.

La diversidad de estilos de liderazgo

En la gran mayoría de las empresas encontramos todo tipo de jefes que pretenden actuar como líderes, sin embargo muchos de estos “estilos” han sido desarrollados bajo la cultura del pasado donde se definía a los líderes como autócratas o participativos, pasando por una serie de clasificaciones que los engloban a todos.

Hoy día, frente al nuevo comportamiento del trabajador y el nuevo paradigma del personal debemos crear también un nuevo paradigma de liderazgo que se convierta en una norma en toda la empresa. Por cierto, este nuevo paradigma de liderazgo no tiene que ver absolutamente nada con el estilo característico de cada líder, simplemente se trata de edificar liderazgos auténticos, legitimados por los subordinados, que les permita obtener de todos sus integrantes un nivel de compromiso de lealtad. Solamente así podemos edificar verdaderos equipos de trabajo, donde cada elemento se compromete con el resto, respeta a su líder, conoce su Visión de área, aporta y regula el comportamiento del resto.

La generación del verdadero trabajo en equipo.

Lo que hasta el día de hoy conocemos como trabajo en equipo ha perdido vigencia porque un verdadero equipo debe comprometer a todos sus participantes sin faltar ninguno. Solamente de esta manera podremos tener personas completamente integradas a la empresa y eliminar para siempre la rotación del personal.

Un equipo de trabajo plenamente integrado, donde su líder ha sido legitimado y calificado como extraordinario, nunca tendrá problemas de ausentismo, rotación o conflictos con sus subordinados, sino que por el contrario, habrá personas queriendo integrarse a la dinámica del equipo y trabajar junto con el líder.

Te preguntarás ¿Qué empresa tiene estos niveles de compromiso? Existen, muchas de las que tú conoces también, donde su rotación es igual a CERO. Ellos han logrado conseguir esta integración y sus colaboradores se sienten orgullosos de su equipo, identificados con su líder y acogidos por su empresa.

¿Cómo se llega a este nivel? Implementando el nuevo paradigma de liderazgo y modificando las conductas que lo contravienen.

La gente busca trabajo, pero no quieren trabajar para cualquier jefe, buscan un líder legítimo y una empresa que los respalde. Hoy día ellos tienen en sus manos la decisión y pueden elegir con quién trabajar.

¿Tu empresa ya está preparada para enfrentar el nuevo paradigma del personal?

Tenemos una estrategia probada que te permitirá conservar a tu personal indefinidamente.

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Nuestra Garantía de Servicio

Todos nuestros procesos de intervención garantizan los resultados prometidos siempre y cuando las personas que intervienen en los procesos cumplan cabalmente con los compromisos que adquieren en ellos.

Esta garantía se extiende únicamente a los procesos que ayudamos a implementar, limitado a sus alcances previstos.

Ramón Miguel Partida Islas

Director y fundador de Instituto Discere.

Acerca de Instituto Discere

Instituto Discere es el despacho de consultoría fundada y encabezada por Ramón Miguel Partida Islas.

Comenzamos a trabajar en 1987 bajo el nombre de IMEPRO (Instituto para el Mejoramiento de la Productividad de las Organizaciones) desarrollando y ofreciendo cursos, consultoría, asesoría y desarrollando metodologías para las necesidades de nuestros clientes.

A través de los años y la generación de nuevos procesos logramos desarrollar cerca de 150 cursos, talleres y metodologías para cerca de 250 empresas.

Hemos trabajado externamente para:

  • Vidriera Guadalajara, S.A. de C.V.
  • Grupo Vitro.
  • CEMEX, Zona Occidente.
  • Motorola, S.A. de C.V.
  • Kodak Mexicana, S.A. de C.V.
  • Cementos Guadalajara, S.A. de C.V.
  • COPRESA (CEMEX)
  • Cementos Tolteca, S.A. de C.V.
  • Productos Rivial, S.A. de C.V.
  • COPRENAL (CEMEX)
  • CARSA (CEMEX)
  • Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, S.A. de C.V. Cervecería Superior de Guadalajara, S.A. de C.V.
  • Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, S.A. de C.V. Planta Navojoa.
  • IUSACELL, S.A. de C.V.
  • Bimbo de Occidente, S.A. de C.V.
  • Cámara de la Industria de la Transformación.
  • Cámara de la Industria Restaurantera.
  • Cámara de Comercio.
  • FIRA (Banco de México).
  • JADEFO
  • Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural, A.C.
  • Consorcio Minero Benito Juárez Peña Colorada.
  • Pollo Pepe, S.A. de C.V.
  • Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Delegación Federal en Jalisco.
  • Hotel Holiday Inn Crowne Plaza, Guadalajara.
  • Hotel Fiesta Americana Guadalajara.
  • Hotel Hyatt Regency Guadalajara.
  • Hoteles Vista.
  • Grupo IKON Copiroyal, S.A. de C.V.
  • Helados Bing, S.A. de C.V.
  • Aluminio Conesa, S.A. de C.V.
  • Sigma Alimentos, S.A. de C.V.
  • Tequila Sauza, S.A. de C.V.
  • Enlaces Terrestres Nacionales, S.A. de C.V.
  • Urrea, Herramientas Profesionales, S.A. de C.V.
  • Laboratorios Pisa, S.A. de C.V.
  • Industrias ALEn
  • GEUSA
  • Sergio Bustamante, S.A. de C.V.
  • Quaker State de Occidente, S.A. de C.V.
  • Solectron de México, S.A. de C.V.
  • B.M. de México, S.A. de C.V.
  • Panasonic (Matsuchita Media Manufacturing de México, S.A. de C.V.).
  • AXtel, Región Guadalajara.
  • AXtel, Corporativo Monterrey.
  • Grupo PROEZA. (Monterrey)
  • Universidad Autónoma de Guadalajara.
  • Universidad del Valle de Atemajac.
  • Universidad de Guadalajara.
  • Expo Guadalajara.
  • Grupo Xcaret.
  • Hoteles Sol Meliá; Zona Caribe Mexicano;
  • Palace Resorts.
  • Hotel Maeva Tulum.
  • Hotel Le Meridien.
  • Grupo SUNSET
  • Hotel ME
  • Grupo ADO.
  • Sunset World.
  • Más de 60,000 lectores cautivos de la revista Discere/Aprender en las 4 reimpresiones y 2 ediciones.
  • Universidad del Caribe.
  • Hoteles Meliá México.
  • Hoteles Meliá América Latina.
  • Hotel Paradisus Cancún.
  • Hoteles Meliá International
  • Hoteles Oasis Caribe Mexicano.
  • CONTPAQi
  • Laboratorios Virbac.
  • Pastelerías OK.
  • IMSA
  • CIOSA Autopartes

Además de más de 150 empresas.

Transferencia de metodología.

En 2011 comenzamos a trasladar nuestros procesos formativos a plataforma On Line a fin de ofrecer a nuestros clientes de todo el mundo nuestra metodología a distancia.

En 2022 actualizamos nuestra plataforma y catálogo de productos, limitando a 4 los Talleres que ofrecemos On Line:

  • Taller de Retención del Talento.
  • Taller de Contribuciones.
  • Taller de Planeación Estratégica.
  • Taller de Empowerment y Facultación.

Estos talleres se ofrecen exclusivamente a grupos cerrados para empresas y organizaciones.

Adicionalmente, ofrecemos un proceso de consultoría de alto impacto: Alineamiento Organizacional – Team Bulding de Proyectos Productivos. Este proceso de consultoría solamente lo aplicamos entre los meses de diciembre a marzo de cada año y tiene una duración de 2 semanas.

El fundador y líder:

Ramón Miguel Partida Islas:

Pedagogo desde 1977 – U de G.

Ciencias de la Comunicación: 1981 – ITESO

Instructor Certificado: 1981 – STPS

Desarrollo Organizacional: 1993 – UNIVA

Autor y Editor desde: 1994 – SEP

Administración de Empresas: 1996 – UDEM

Registro Nacional de Editores: 2007 – AMECE

Miembro CONACYT desde: 2009

Autor de Diplomado: Programa CEN (Construcción Estratégica de Negocios) – 2010 – Reconocimiento oficial SEQ. Respaldado por SE

Autor de la Metodología “Ya es hora de EMPRENDER …tu primer negocio.” – 2018

Certificación en Marketing Digital: 2020 GOOGLE – IDB – OIJ

Certificados diversos en recursos web: UXDivi – 2021

Certificado en posicionamiento SEO – 2022

Certificado en plataformas educativas Moodle – 2022