1. Induce el resultado anticipando la respuesta.

En primer lugar, debes hacer una profunda reflexión a fin de que anticipes la respuesta que tradicionalmente daría tu personal ante el proyecto.

En esta fase, anticipando la respuesta que recibirás, es mucho más fácil que te prepares para manejar las objeciones que encontrarás.

Naturalmente a tu personal no le gustan los cambios porque significan transformaciones que seguramente resultarán incómodas en un primer momento, esto debido a que se han acostumbrado a la forma de trabajar actual y cualquier cambio traerá consigo transformaciones que de momento les resultarán incómodas hasta adoptar el nuevo sistema.

Deberás inducir a tu personal a considerar que es necesario y conveniente el proyecto por las razones que ellos mismos localicen, esto es inducirlos a reconocer que necesitan un cambio cualquiera que sea.

2. Reunión de presentación del cambio y encuadre de la situación actual.

En esta fase necesitarás una reunión con el personal donde les habrás de presentar el proyecto o el cambio que se propone.

Tal como lo mencioné en el punto anterior, te enfrentarás a resistencia, pero como ya habías analizado la situación seguramente tendrás las respuestas adecuadas a las objeciones que te presenten.

En este punto es muy importante que constantemente encuadres a tu personal en la situación específica, que busca resolverse con la estrategia planteada, evitando que se presenten otras situaciones que no tienen que ver con el punto a resolver exclusivamente.

Es muy común que ante la posibilidad de hacer cambios, el personal quiera aprovechar el evento para resolver otros asuntos no relacionados con el proyecto, por esta razón es tan importante encuadrar a todos los participantes.

3. Llevarlos a visualizar el cambio y las mejoras que representan.

Normalmente durante la presentación de cualquier proyecto hay personas que desde un inicio se resisten a cualquier cambio y desde ese momento se mantendrán en la posición de imposibilitar el proceso.

Mientras el personal no vea por sí mismo las mejoras que le beneficiarán, será prácticamente imposible pasar al siguiente punto en que se les pide su participación activa.

Es necesario llevarlos a visualizar los cambios que se tienen que dar y las implicaciones positivas y negativas que tendrá el proceso, pero siempre llevándolos a visualizar las transformaciones una vez aplicadas. Intensifica las positivas y reduce el impacto de las negativas, pero ante todo, se honesto y claro.

Estos cambios deben ser positivos, de otra manera no se harían. Siendo así localiza los beneficios que impacten directamente con el trabajo, el desempeño del personal y todo tipo de beneficios, mejor aún si hay beneficios individuales o de equipo.

Permíteles proyectar esta visión facilitándoles la palabra y pidiendo a unos cuantos que por favor, imaginen su área una vez que se hayan instalado las mejoras, de ese modo ellos mismos generarán su propia la visión y te aseguro que lo harán positivamente.

4. Involúcralos.

En este momento es necesario obtener el compromiso de todo tu personal y el primer paso necesario es involucrarlos en el proceso.

5. Compromételos.

Cuando los cambios son de mucho peso no resulta suficiente el involucramiento y es necesario obtener el compromiso de cada uno de ellos.

El compromiso es muy superior al involucramiento, es por ello que solamente así podrás materializar los cambios. El compromiso va más alla, no solo se trata de que hagan una simple promesa que no cumplirán.

Recuerda, no es suficiente involucrarlos, es necesario comprometerlos.

6. Apertura a mejoras.

Es posible que el proceso que quieres implementar sea bueno, pero cuando participan las personas que los llevarán a cabo siempre resulta mejor, más fácil y rápidas de implementar.

La gente es dueña de sus procesos y conocen a la perfección los mecanismos, procedimientos y métodos de trabajo debido a que son ellos quienes los realizan.

Para un director o gerente nunca será suficiente indicar el rumbo, es necesario compartirlo para lograr su implementación exitosa.

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