Cuando la planeación no tiene nada de estratégica
Con gran frecuencia escuchó a directivos de todo tipo de organizaciones y empresas solicitar a sus líderes, gerentes y jefes el diseño de la planeación estratégica del próximo año.
En un tiempo cercano a un mes los gerentes ofrecen y presentan su “planeación estratégica”, consistente, por lo regular, en una proyección de resultados sustentada en los que se obtuvieron en el año presente y proyectada a los que se anticipa el año siguiente, añadiendo los índices de inflación, las ventas proyectadas, los incidentes que impactaron positiva o negativamente en el año presente y, sin más, esta es la planeación estratégica que finalmente ofrecerán como si realmente fuera un trabajo en que se utilizarán estrategias, tácticas y procedimientos de mejora que pueden reducir significativamente el impacto de las situaciones negativas que se han presentado en la organización.
Francamente esta planeación no tiene absolutamente nada de estratégico y tampoco lleva un trabajo que implique compromiso alguno por hacer algo para transformar las situaciones que pueden impactar los resultados.
La Planeación Estratégica basada en objetivos reales por alcanzar.
Una planeación estratégica bien diseñada requiere del establecimiento de objetivos claros que se persiguen para cada área o gerencia, estos objetivos deben de ser ambiciosos pero realistas, esto significa que habrá de ponerse un empeño especial para abatir aquellos problemas e incidentes que impiden obtener los resultados de una forma segura; esto implica necesariamente hacer algo diferente que nos permita lograr resultados muy superiores a lo que representaría una simple proyección porcentual de resultados.
Una cosa es hacer una proyección más o menos controlada y otra muy diferente es crear una estrategia que conduzca a los resultados que deseamos conseguir y que nosotros previamente hemos trazado. Esta es la gran diferencia entre una verdadera planeación estratégica y una simple proyección financiera de resultados.
¿Cómo es la planeación estratégica que desarrollas en tu caso?
¿Te limitas a multiplicar porcentualmente los volúmenes hoy? o ¿más bien te empeñas en descubrir el origen de las desviaciones en tus resultados para proponer una serie de acciones que eliminen la incertidumbre en los resultados a través de acciones concretas que corrijan efectivamente las desviaciones que se presentan en los efectos esperados?
Una y otra vez me enfrento a este tipo de “planeaciones estratégicas” en que los ejecutivos responsables de realizar este ejercicio limitan su esfuerzo al mínimo, principalmente en empresas y organizaciones que han mantenido un nivel estable financieramente hablando pero que jamás lograrán reducir las brechas entre lo esperado y lo obtenido.
La planeación estratégica en empresas estables y exitosas.
Si bien es cierto que este tipo de organizaciones han sido estables en su desempeño y es deseable que permanezca de esa misma manera por muchos años más, es también cierto que, con un poco de esfuerzo e inteligencia, es posible abatir minúsculas fugas que en conjunto generan grandes impactos negativos en los resultados, reduciendo la eficiencia de las gerencias y áreas que, en suma, comprimen la efectividad organizacional de forma importante.
Es natural que los gerentes, en su papel de líderes, se mantienen alejados de la operación de sus subordinados, lamentablemente esta situación les impide conocer con precisión aquellas situaciones que les permitirían abatir eficazmente situaciones críticas y de operación que viven diariamente sus subordinados. Este hecho nos permite asegurar que los operativos son los “dueños de sus procesos” y por esta razón, con frecuencia, cuando un gerente propone una solución, de antemano los subordinados saben con certeza que no funcionará determinada medida. La visión de la gerencia no siempre coincide con los hechos reales que diariamente viven los operativos y por esta causa, muchas veces el gerente no sabe con precisión dónde trabajar su plan estratégico.
Todo plan estratégico parte de la visión de futuro de la Dirección General.
La Dirección General representa la voz de los socios y accionistas de la organización, siendo así, es el responsable de puntualizar las peticiones de su consejo de administración a fin de provocar cambios y mejoras que provocarán mejores resultados, sin embargo, muchas veces el Consejo de Administración solamente conoce los números y no necesariamente la operación del negocio por ser esta una responsabilidad directa de la Dirección General.
Los accionistas confían en su equipo administrativo encabezado por el Director General, que actúa como experto. Siendo así, el compromiso ético del Director consiste en proponer mejoras en la operación que lleven a consolidar y mejorar el posicionamiento de la organización en sus mercados.
Si no lo hace él ¿Quién podría hacerlo?
Es el director la única persona capaz de establecer el rumbo del negocio, o sea, la visión de futuro de la organización.
Por lo regular se piensa que los accionistas establecen el, sin embargo, son ellos precisamente los que deben de confiar en las habilidades, capacidades y talento de la persona que han elegido para ocupar el cargo de director general, es por esto que se confiere a la dirección la enorme responsabilidad de establecer la visión de futuro de la organización.
Pero ¿Qué es la visión de futuro y que incluye?
La visión de futuro consiste en una visualización real que desarrolla el director general del estado que debería lograr la organización en el futuro. Se trata de una visualización positiva que implique mejoras sustanciales en la operación y competitividad.
Este concepto difiere de muchas maneras con la tradicional visión que se exhibe en el sitio web de la empresa, que más bien se refiere a una visualización poética de lo que le gustaría conseguir a la organización. Esta visión “comercial” no tiene ninguna utilidad práctica para la administración y solamente se dicta para llenar un espacio “ideal” del quehacer de la empresa.
En cambio, la visión de futuro que debe desarrollar la dirección general se establece a partir del estado real de la operación de la empresa y, partiendo de ahí, visualizar cómo debería estar trabajando la empresa en su mejor punto, en un plazo largo.
A modo de ejemplo: “… la Dirección General ha establecido como meta a 3 años, que seremos capaces de comercializar nuestros productos en China…”
Esta es una visualización real, pero probablemente imposible de lograr si no se proporcionan los recursos necesarios para materializarla. Si no se hace algo el próximo mes, estaremos alejando la meta de tres años. Me refiero que, si no se asignan recursos desde el próximo mes para que algunas personas de la empresa aprendan a hablar chino, no lograrán la meta porque se requiere un mínimo de 3 años para aprender este idioma. Seguramente el resultado no se alcanzará.
Este es un comportamiento frecuente de los directivos, que establecen metas que naturalmente los comprometerían por no conocer con certeza las implicaciones de la visión que están definiendo.
Cuando un directivo es consciente de lo que quiere alcanzar en el largo plazo y cuenta con información estratégica y claridad absoluta en el quehacer de la organización, es capaz de trazar una visión clara de futuro basado en hechos reales que pueden medirse con facilidad y con ello, establecer, junto con sus gerentes, un plan estratégico de trabajo que lo conducirá exitosamente al resultado que se ha trazado para el largo plazo.
En efecto, todo se inicia con la Visión de futuro.
La visión de futuro que establece la dirección general debe de debe establecerse visualizando o imaginando cómo queremos que sea la organización en el futuro, en un plazo largo. A partir de este punto todo el equipo administrativo podrá orientar sus esfuerzos ordenadamente para lograr materializar de forma tangible esta visión de negocio. Ahí precisamente surge la Planeación Estratégica.
Transformar la Visión de futuro en Objetivos Estratégicos.
Si bien la responsabilidad de la dirección general consiste radica en establecer la visión de futuro es, a las gerencias las que corresponde transformar esta visión en objetivos estratégicos de área, de acuerdo con los dominios de cada una de ellas.
Transformar la visión directiva en un plan estratégico de área forma parte de los compromisos y atribuciones que debe ser capaz de sustentar cualquier gerente, en sus manos está la capacidad y la decisión para generar transformaciones dentro de su gerencia y las áreas que le competen. Sin esta facultad, el gerente quedará “muy corto” para el puesto.
Pero el plan estratégico de cada gerencia debe poderse evaluar periódicamente bajo indicadores claros y transparente, de otra manera jamás podrán establecerse niveles de avance y logros alcanzados.
Los indicadores señalan los resultados.
Metas; indicadores; tácticas; recursos para la puesta en marcha; negociaciones con otras áreas; etcétera, son elementos que tendrá que establecer y definir cada gerencia a fin de poder cristalizar esta planeación, que utilizará tácticas y estrategias específicas que formarán parte de la planeación estratégica de cada área.
No hacerlo así y con este orden, será imposible materializar las metas. Simplemente no se tiene un “mapa” de recorrido para transformar la Visión en un resultado alcanzable con el paso del tiempo.
Existe una enorme diferencia trabajar sobre una Planeación Estratégica desarrollada bajo este concepto que recibir una proyección anual de resultados.
¿Cuándo debe hacerse la planeación estratégica?
Contrariamente a lo que se piensa y a lo que se acostumbra, la Planeación Estratégica puede establecerse en cualquier momento del año, no así la proyección anual, que por lo regular se inicia entre los meses de octubre y diciembre de cada año y tiene la finalidad de anticipar el presupuesto que se requerirá el año siguiente.
Una vez que se trabaja bajo nuestro modelo de Planeación Estratégica, es adecuado iniciarlo a partir de que la Dirección General tenga una nueva Visión de Futuro del negocio, lo cual puede suceder en cualquier momento.
Una vez que se inicia el proceso y se establece la planeación de cada área, se negocian presupuestos específicos y se comienza a trabajar prácticamente de inmediato. A partir de este momento, la Planeación Estratégica se convertirá en un proceso cíclico donde las mejoras y metas logradas llevarán a la organización a establecer nuevas y mejores metas por alcanzar de manera periódica. De esa manera el modelo de Planeación Estratégica se mantiene vigente como parte de la cultura y comportamiento organizacional.
En Instituto Discere contamos con una metodología precisa para transformar la Planeación Estratégica en un proceso de mejora con resultados tangibles. Nuestra metodología ha sido probada por más de 30 empresas y organizaciones con las que hemos desarrollado más de 500 programas de planeación Estratégica desde 1996.
Nuestro programa se ofrece bajo dos modalidades (presencial o en línea).
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En México las revistas internas se comenzaron a publicar en la década de los años 60, aunque debo mencionar que algunas empresas publicaban una revista interna desde años antes con la intención de divulgar el quehacer del negocio para proyectarlo a todos los colaboradores.
Si bien, el uso de los equipos de cómputo ha incrementado la eficiencia de las organizaciones, la llegada y accesibilidad de internet a las empresas y las personas, marcó una gran diferencia en la manera como hacíamos las cosas.
Las Revistas Internas que desarrollamos el día de hoy están cubriendo objetivos que en el pasado no se podían lograr por ningún medio.
El objetivo inicial de las revistas internas era informar al personal y mantenerlo preparado para asumir las transformaciones que tendría la empresa.
En el pasado y aún el día de hoy no existen herramientas eficientes para divulgar, participar y validar la cultura organizacional de las empresas y por lo regular los colaboradores solamente conocen aisladamente algunas acciones encaminadas a generar la cultura a través de sistemas y mecanismos aislados que se dan a conocer de forma desvinculada.
resultados y sosteniendo estrategias de mejora establecidas en la organización. Este objetivo en el pasado era imposible imaginar en una publicación impresa.
Así como sucede con los periódicos y revistas impresas o digitales, tú seguramente te inscribirás o adquirirás un ejemplar por el interés que te genera un solo artículo, tal vez la portada o algún material que te interesa en su interior.